Prosci 关于“为什么要进行变革管理”的四部分系列文章提供了几种不同的观点，说明如何应用结构化方法来管理组织计划的变革人员方面。该系列包括：

• 关于有效变革管理影响的相关数据
• 变革管理的成本效益分析
• 关于有效变革管理对项目影响的案例研究
• 变革管理的出现

本教程介绍了德克萨斯儿童医院的案例研究，并演示了使用真实项目数据进行有效变革管理的影响。

帮助德克萨斯儿童医院的员工适应变革

作者：Stephanie Elam 和 Tammy Christensen，德克萨斯儿童医院
变革管理学习中心的特邀作者和 2009 年全球会议成功案例竞赛的获奖者

介绍

2006 年，德克萨斯儿童医院开始了一项耗资 15 亿美元的积极扩张项目。扩建包括建造四座新大楼，并增加新的服务线和项目，从而大幅增加员工资源。到 2010 年，该组织预计将从 6,600 名员工增加到 9,000 名员工，并增加 70 名医务人员。同时，该组织正在从纸质病历系统过渡到电子病历系统。这项扩张计划被认为是美国有史以来在四年内完成的最大扩建计划。

项目背景

德克萨斯儿童医院已开始实施电子病历系统，该系统将提供对整个组织的患者记录和信息的即时访问，从而促进改善患者护理和患者安全，同时提高效率。电子病历将促进初级保健和专科服务之间的即时通信，同时还允许出于研究目的持续访问患者信息。该项目的第一阶段部署在组织的两个主要业务部门，影响了大约 6,000 名员工或 85% 的员工。

变革管理概述

为了协助与系统实施相关的变革的“人员方面”，创建了一个变革管理团队。在整个项目中，变革管理团队与项目实施团队和组织领导合作，促进旨在减少员工阻力和建立实施承诺的活动。两项值得注意的活动包括创建变革推动者网络和进行彩排活动。

地方领导人选择个人组成变革推动者网络。该网络由来自整个组织的参与者组成，他们作为变革管理团队的延伸，作为“实地”同行拥护者。变革管理团队为网络成员提供了与同行分享的持续信息、提醒和提示。定期会议和电话会议使变革推动者能够相互联系，就如何建立承诺交换意见，并让变革管理团队了解需要关注的问题和主要阻力领域。

除了变革推动者网络之外，变革管理团队还开展了彩排活动，以帮助最终用户为实施做好准备。这些活动被设置为现实生活中的模拟，并为最终用户提供了一个在实施之前进行演练和实践系统和流程变革的机会。彩排旨在帮助最终用户了解上线的期望，并最大限度地减少焦虑。此外，这些活动还有助于识别在系统上线之前可能无法识别的任何潜在“问题”，包括不正确的最终用户安全设置。在上线之前积极主动很重要，因为在上线时遇到问题可能会导致系统“不起作用”并造成不必要的阻力的心态。

测量

为了衡量最终用户在整个项目中的承诺，变革管理团队进行了四次最终用户调查：

• 基线：在上线前 6 – 8 个月发送
• 上线前：在上线前 2 周发送
• 上线后：上线后 30 天发送
• 上线后 90 天：上线后 90 天发送

这些调查的数据将在整个案例研究中使用，以表明变革管理实践在哪些方面得到了有效利用，并提高了变革的成功率。

参与该计划的业务部门各有特色。业务部门 1 的流程相当标准化，并且地理位置分散在整个地区。业务部门 2 是集中式的，但许多子部门之间的流程却大不相同。这些差异带来了各种实施挑战。总体而言，每个单位都采用了相同的基本变革管理策略、流程和工具。该股领导班子在多大程度上利用了变革管理做法，差别很大。从两个单位的上线后调查中收集的比较数据显示，对有关实施的关键问题的积极回答的平均增加存在显着差异，如图1所示。

按问题划分的好评率平均增加 – 图1

 

这些比较数据表明了采用有效的变革管理实践的好处。它还提出了潜在的最佳实践，包括适当的最终用户参与、领导层发起和专门的持续支持的重要性。

强大的高管支持

在项目的规划阶段，业务部门 1 对整个项目，特别是变革管理活动，表现出强大的执行支持和参与。业务部门的高管与变革管理团队密切合作，讨论各种变革管理思想和概念;定制工具和活动，以更好地满足业务部门的需求;并始终如一地参与变革管理事件和活动。

她承诺的一个明显例子是她对变革推动者网络的发起。她公开向领导和员工宣传该网络。她呼吁她的领导团队寻找志愿者并挑选个人参加该网络。她和当地领导人通过参加电话会议、参加活动并亲自感谢变革推动者的时间和承诺来支持该网络。事实证明，这种支持对于变革推动者网络的成功运作至关重要。业务部门 1 的领导层鼓励并让变革推动者负责履行他们在该角色中的职责，从而确保了持续的参与和跟进。

这位高管支持的另一个明显例子是她愿意支持彩排活动。她对计划中的活动进行了仔细审查，以确保这些活动适合每个领域，并要求所有最终用户都参与其中。模拟依赖于各种角色协同工作以完成现实生活中的任务，并且需要投入大量时间。一些地点在彩排期间暂时关闭，以确保工作人员有足够的时间和精力来练习和掌握实施所需的新技能。彩排结束后，执行官审查了每个站点的状态报告。

业务部门 1 领导的反馈指出，变革代理网络和彩排是其业务部门成功上线的关键。她指出，变革推动者网络提高了最终用户的参与度，并通过传播关键项目信息帮助最终用户了解情况。她还指出，点对点通信对于确保最终用户接收和理解重要信息特别有帮助。执行发起人的明显发起和参与确保领导者和最终用户了解管理变革的重要性及其在变革中的作用，从而使活动取得成功。

业务部门 2 在业务部门 1 实施两个月后实施了新系统。在规划阶段，业务部门 2 的领导者在高层参与了项目，他们对变革管理的发起和支持程度对最终用户来说不太明显。尽管领导者同意参与与业务部门 1 相同的变革管理活动，但他们对最终用户对这些活动的支持较少。领导们遵守了一般要求，例如提供参与活动的用户名单;然而，很少有领导者向选定的最终用户伸出援手，表示他们的支持和鼓励，或者参加各种最终用户参与会议以展示赞助。在项目的整个阶段，业务部门 2 的最终用户参与变革管理Tivities稳步下降。

尽管业务部门 1 的领导层公开主张彩排的必要性，但业务部门 2 的大多数区域都没有参与彩排过程。业务部门 2 的许多领导者未能审查彩排活动或检查其特定领域的适用性。很少有国家规定这些活动是强制性的，或积极鼓励其工作人员参加。大多数公司既没有要求最终用户对上线练习负责，也没有为员工提供足够的时间。因此，参加业务部门 2 彩排的员工比例明显低于业务部门 1 的百分比，如下图 2 所示。

图2

对业务部门 2 的上线前调查的分析表明，参加彩排的员工比没有参加彩排的员工更愿意上线，如下图 3 所示。

问题：我具备在上线后有效完成任务的技能和知识。

图3

此外，对两个业务部门的上线前结果进行比较表明，业务部门 1 的业绩明显优于业务部门 2。来自业务部门 1 的更大比例的最终用户报告说，他们了解实施将如何影响他们（图 4），拥有有效完成任务的技能和知识（图 5），并准备好使用新系统上线（图 6）。此外，业务部门 1 的最终用户表示对项目的承诺水平更高，这从两个部门对以下问题的好感回答相差 17% 就可以看出：我觉得新系统对我有用（图 7）。

 

问：我了解新系统将如何影响我的日常工作。

图4

 

问题：我具备在上线后有效完成任务的技能和知识。

图 5

问题：我已准备好使用新系统。

图6

 

问：我觉得新系统对我有用。

图7

如上所述，来自两个部门的上线前调查的数据表明，有效利用变革管理实践和领导对业务部门 1 的变革活动的支持对项目的成功产生了重大影响。这些活动有助于提高最终用户的信心和能力，并增加最终用户的承诺。

 

对最终用户参与的承诺

业务部门 1 的领导层也展示了对整个项目中最终用户参与活动的承诺。在上线之前，他们安排了项目路演，并由项目团队成员对每个受影响的地区进行单独访问。这些访问使团队成员能够了解特定的站点需求和注意事项，同时亲自与最终用户建立联系。这些访问还通过演示和与最终用户的信息对话，帮助人们为这些变化感到兴奋。

除了实地考察外，业务部门 1 的领导团队还确保领导和员工在整个项目过程中都能得到持续和频繁的沟通。这些来自业务部门领导层的定制通信提供了关键的状态更新和提醒。此外，还提供在线会议，以便与会者可以虚拟参加。这些网络研讨会是在整个项目期间与领导者和员工一起安排的，以确保参与度并增加最终用户的承诺。网络研讨会用于向最终用户提供持续更新，展示软件的主要功能，并根据需要提供临时培训。这些频繁的沟通有助于最终用户对正在发生的变化感到更加投入和不那么焦虑。

相比之下，业务部门 2 的沟通主要是项目驱动的;最终用户从项目团队那里收到了一般信息，但从当地领导层那里收到的信息很少。业务部门 2 的领导者较少积极参与，以提供有关预期内容和准备工作的最新情况和沟通。来自业务部门 1 的最终用户中有更大比例对以下问题做出了积极回答，这清楚地表明了领导层对参与和沟通的重要性：我在 Pre Go-live 调查中有足够的关于该项目的信息。（图8）这些数据进一步有助于证明主动变革管理的重要性。

 

问：我有足够的关于该项目的信息。

图8

专门的支持团队

业务部门 1 的领导层还通过主动的最终用户支持展示了上线后的最佳实践。在初始实施期之后，业务部门 1 的最终用户支持从项目团队过渡到专门的支持团队。因此，在上线后的几个月里，最终用户对支持过程几乎没有担忧。

为了进一步支持最终用户并建立对变革的承诺，在实施之后，业务部门 1 的执行和支持团队每周与子部门举行电话会议。这使他们能够了解问题、共享信息并解决常见问题。行政部门积极跟进那些没有始终参与电话会议的子单位，以确保他们得到所需的支持。此外，还分析了每周接到的支持团队的电话，以确定主要问题，并提供进一步的说明和培训，以帮助减少问题再次发生。一个易于访问的一站式门户旨在确保最终用户可以轻松找到说明、故障排除材料和必要的更新。这种在上线后提供最终用户支持的主动方法有助于减少最终用户的抵触情绪。最初的 30 天上线调查和 90 天上线调查的比较结果显示，业务部门 1 的最终用户对以下问题做出积极回答的百分比有所增加：实施后，我在工作中得到了支持。（请参阅下面的图 9）

尽管业务部门 2 为实施提供了相同程度的初始现场支持，但在初始实施期之后，上线后的支持电话已转移到组织的一般服务台，而不是专门的支持团队。业务部门 2 的最终用户报告说，服务台没有接受过充分的过渡培训，在协助解决问题和疑问方面并不总是有效。最终用户经历了漫长的等待时间和挫败感，因为服务台团队成员经常不得不联系项目团队才能获得答案。这导致了问题得到解答和问题解决的延迟。业务部门 2 的初始 30 天上线后调查和 90 天上线后调查的结果显示，随着时间的推移，对以下问题做出积极回答的最终用户百分比没有改善：实施后，我在工作中得到了支持。（请参阅下面的图 9）

 

在实施「综合注册资讯系统」后，我的工作得到了支持。

图9

 

补习训练

为了帮助确保最终用户在业务部门 1 中得到充分的支持，在实施后临时提供补救培训。专门的支持团队成员访问了各个区域，以确保最终用户正确执行活动，并根据需要提供指导。虽然最终用户仍然表示希望获得额外的培训，但更大比例的最终用户对这个问题做出了积极的回答：与业务部门 2 相比，我可以使用新系统成功地完成我的工作，因为业务部门 2 没有专门的支持团队来提供补救培训（参见图 10）。

 

我可以使用IRIS成功完成我的工作。

图10