Prosci 關於“為什麼要進行變革管理”的四部分系列文章提供了幾種不同的觀點，說明如何應用結構化方法來管理組織計畫的變革人員方面。該系列包括：

• 關於有效變革管理影響的相關資料
• 變革管理的成本效益分析
• 關於有效變革管理對專案影響的案例研究
• 變革管理的出現

本教程介紹了德克薩斯兒童醫院的案例研究，並演示了使用真實專案資料進行有效變革管理的影響。

幫助德克薩斯兒童醫院的員工適應變革

作者：Stephanie Elam 和 Tammy Christensen，德克薩斯兒童醫院
變革管理學習中心的特邀作者和 2009 年全球會議成功案例競賽的獲獎者

介紹

2006 年，德克薩斯兒童醫院開始了一項耗資 15 億美元的積極擴張項目。擴建包括建造四座新大樓，並增加新的服務線和專案，從而大幅增加員工資源。到 2010 年，該組織預計將從 6,600 名員工增加到 9,000 名員工，並增加 70 名醫務人員。同時，該組織正在從紙質病歷系統過渡到電子病歷系統。這項擴張計畫被認為是美國有史以來在四年內完成的最大擴建計畫。

專案背景

德克薩斯兒童醫院已開始實施電子病歷系統，該系統將提供對整個組織的患者記錄和資訊的即時訪問，從而促進改善患者護理和患者安全，同時提高效率。電子病歷將促進初級保健和專科服務之間的即時通信，同時還允許出於研究目的持續訪問患者資訊。該專案的第一階段部署在組織的兩個主要業務部門，影響了大約 6,000 名員工或 85% 的員工。

變革管理概述

為了協助與系統實施相關的變革的“人員方面”，創建了一個變革管理團隊。在整個專案中，變革管理團隊與專案實施團隊和組織領導合作，促進旨在減少員工阻力和建立實施承諾的活動。兩項值得注意的活動包括創建變革推動者網路和進行彩排活動。

地方領導人選擇個人組成變革推動者網路。該網路由來自整個組織的參與者組成，他們作為變革管理團隊的延伸，作為“實地”同行擁護者。變革管理團隊為網路成員提供了與同行分享的持續資訊、提醒和提示。定期會議和電話會議使變革推動者能夠相互聯繫，就如何建立承諾交換意見，並讓變革管理團隊瞭解需要關注的問題和主要阻力領域。

除了變革推動者網路之外，變革管理團隊還開展了彩排活動，以幫助最終用戶為實施做好準備。這些活動被設置為現實生活中的模擬，並為最終用戶提供了一個在實施之前進行演練和實踐系統和流程變革的機會。彩排旨在幫助最終用戶瞭解上線的期望，並最大限度地減少焦慮。此外，這些活動還有助於識別在系統上線之前可能無法識別的任何潛在“問題”，包括不正確的最終用戶安全設置。在上線之前積極主動很重要，因為在上線時遇到問題可能會導致系統“不起作用”並造成不必要的阻力的心態。

測量

為了衡量最終用戶在整個專案中的承諾，變革管理團隊進行了四次最終用戶調查：

• 基線：在上線前 6 – 8 個月發送
• 上線前：在上線前 2 周發送
• 上線後：上線後 30 天發送
• 上線後 90 天：上線後 90 天發送

這些調查的資料將在整個案例研究中使用，以表明變革管理實踐在哪些方面得到了有效利用，並提高了變革的成功率。

參與該計畫的業務部門各有特色。業務部門 1 的流程相當標準化，並且地理位置分散在整個地區。業務部門 2 是集中式的，但許多子部門之間的流程卻大不相同。這些差異帶來了各種實施挑戰。總體而言，每個單位都採用了相同的基本變革管理策略、流程和工具。該股領導班子在多大程度上利用了變革管理做法，差別很大。從兩個單位的上線後調查中收集的比較資料顯示，對有關實施的關鍵問題的積極回答的平均增加存在顯著差異，如圖1所示。

按問題劃分的好評率平均增加 – 圖1

 

這些比較資料表明了採用有效的變革管理實踐的好處。它還提出了潛在的最佳實踐，包括適當的最終用戶參與、領導層發起和專門的持續支持的重要性。

強大的高管支援

在專案的規劃階段，業務部門 1 對整個專案，特別是變革管理活動，表現出強大的執行支持和參與。業務部門的高管與變革管理團隊密切合作，討論各種變革管理思想和概念;定制工具和活動，以更好地滿足業務部門的需求;並始終如一地參與變革管理事件和活動。

她承諾的一個明顯例子是她對變革推動者網路的發起。她公開向領導和員工宣傳該網路。她呼籲她的領導團隊尋找志願者並挑選個人參加該網路。她和當地領導人通過參加電話會議、參加活動並親自感謝變革推動者的時間和承諾來支援該網路。事實證明，這種支援對於變革推動者網路的成功運作至關重要。業務部門 1 的領導層鼓勵並讓變革推動者負責履行他們在該角色中的職責，從而確保了持續的參與和跟進。

這位高管支持的另一個明顯例子是她願意支持彩排活動。她對計畫中的活動進行了仔細審查，以確保這些活動適合每個領域，並要求所有最終用戶都參與其中。模擬依賴於各種角色協同工作以完成現實生活中的任務，並且需要投入大量時間。一些地點在彩排期間暫時關閉，以確保工作人員有足夠的時間和精力來練習和掌握實施所需的新技能。彩排結束後，執行官審查了每個網站的狀態報告。

業務部門 1 領導的回饋指出，變革代理網路和彩排是其業務部門成功上線的關鍵。她指出，變革推動者網路提高了最終使用者的參與度，並通過傳播關鍵專案資訊説明最終使用者瞭解情況。她還指出，點對點通信對於確保最終使用者接收和理解重要資訊特別有説明。執行發起人的明顯發起和參與確保領導者和最終用戶瞭解管理變革的重要性及其在變革中的作用，從而使活動取得成功。

業務部門 2 在業務部門 1 實施兩個月後實施了新系統。在規劃階段，業務部門 2 的領導者在高層參與了專案，他們對變革管理的發起和支持程度對最終用戶來說不太明顯。儘管領導者同意參與與業務部門 1 相同的變革管理活動，但他們對最終用戶對這些活動的支援較少。領導們遵守了一般要求，例如提供參與活動的用戶名單;然而，很少有領導者向選定的最終用戶伸出援手，表示他們的支持和鼓勵，或者參加各種最終用戶參與會議以展示贊助。在專案的整個階段，業務部門 2 的最終用戶參與變革管理Tivities穩步下降。

儘管業務部門 1 的領導層公開主張彩排的必要性，但業務部門 2 的大多數區域都沒有參與彩排過程。業務部門 2 的許多領導者未能審查彩排活動或檢查其特定領域的適用性。很少有國家規定這些活動是強制性的，或積極鼓勵其工作人員參加。大多數公司既沒有要求最終用戶對上線練習負責，也沒有為員工提供足夠的時間。因此，參加業務部門 2 彩排的員工比例明顯低於業務部門 1 的百分比，如下圖 2 所示。

圖2

對業務部門 2 的上線前調查的分析表明，參加彩排的員工比沒有參加彩排的員工更願意上線，如下圖 3 所示。

問題：我具備在上線後有效完成任務的技能和知識。

圖3

此外，對兩個業務部門的上線前結果進行比較表明，業務部門 1 的業績明顯優於業務部門 2。來自業務部門 1 的更大比例的最終用戶報告說，他們瞭解實施將如何影響他們（圖 4），擁有有效完成任務的技能和知識（圖 5），並準備好使用新系統上線（圖 6）。此外，業務部門 1 的最終用戶表示對專案的承諾水準更高，這從兩個部門對以下問題的好感回答相差 17% 就可以看出：我覺得新系統對我有用（圖 7）。

 

問：我瞭解新系統將如何影響我的日常工作。

圖4

 

問題：我具備在上線後有效完成任務的技能和知識。

圖 5

問題：我已準備好使用新系統。

圖6

 

問：我覺得新系統對我有用。

圖7

如上所述，來自兩個部門的上線前調查的資料表明，有效利用變革管理實踐和領導對業務部門 1 的變革活動的支持對項目的成功產生了重大影響。這些活動有助於提高最終用戶的信心和能力，並增加最終用戶的承諾。

 

對最終用戶參與的承諾

業務部門 1 的領導層也展示了對整個項目中最終用戶參與活動的承諾。在上線之前，他們安排了專案路演，並由專案團隊成員對每個受影響的地區進行單獨訪問。這些訪問使團隊成員能夠瞭解特定的網站需求和注意事項，同時親自與最終用戶建立聯繫。這些訪問還通過演示和與最終使用者的資訊對話，説明人們為這些變化感到興奮。

除了實地考察外，業務部門 1 的領導團隊還確保領導和員工在整個專案過程中都能得到持續和頻繁的溝通。這些來自業務部門領導層的定制通信提供了關鍵的狀態更新和提醒。此外，還提供線上會議，以便與會者可以虛擬參加。這些網路研討會是在整個專案期間與領導者和員工一起安排的，以確保參與度並增加最終用戶的承諾。網路研討會用於向最終使用者提供持續更新，展示軟體的主要功能，並根據需要提供臨時培訓。這些頻繁的溝通有助於最終用戶對正在發生的變化感到更加投入和不那麼焦慮。

相比之下，業務部門 2 的溝通主要是項目驅動的;最終使用者從專案團隊那裡收到了一般資訊，但從當地領導層那裡收到的資訊很少。業務部門 2 的領導者較少積極參與，以提供有關預期內容和準備工作的最新情況和溝通。來自業務部門 1 的最終用戶中有更大比例對以下問題做出了積極回答，這清楚地表明瞭領導層對參與和溝通的重要性：我在 Pre Go-live 調查中有足夠的關於該專案的資訊。（圖8）這些資料進一步有助於證明主動變革管理的重要性。

 

問：我有足夠的關於該專案的資訊。

圖8

專門的支持團隊

業務部門 1 的領導層還通過主動的最終用戶支持展示了上線後的最佳實踐。在初始實施期之後，業務部門 1 的最終用戶支持從專案團隊過渡到專門的支持團隊。因此，在上線後的幾個月裡，最終用戶對支持過程幾乎沒有擔憂。

為了進一步支持最終用戶並建立對變革的承諾，在實施之後，業務部門 1 的執行和支持團隊每週與子部門舉行電話會議。這使他們能夠瞭解問題、共用資訊並解決常見問題。行政部門積極跟進那些沒有始終參與電話會議的子單位，以確保他們得到所需的支持。此外，還分析了每週接到的支援團隊的電話，以確定主要問題，並提供進一步的說明和培訓，以幫助減少問題再次發生。一個易於訪問的一站式門戶旨在確保最終用戶可以輕鬆找到說明、故障排除材料和必要的更新。這種在上線後提供最終用戶支援的主動方法有助於減少最終用戶的抵觸情緒。最初的 30 天上線調查和 90 天上線調查的比較結果顯示，業務部門 1 的最終用戶對以下問題做出積極回答的百分比有所增加：實施後，我在工作中得到了支持。（請參閱下麵的圖 9）

儘管業務部門 2 為實施提供了相同程度的初始現場支援，但在初始實施期之後，上線後的支援電話已轉移到組織的一般服務台，而不是專門的支持團隊。業務部門 2 的最終使用者報告說，服務台沒有接受過充分的過渡培訓，在協助解決問題和疑問方面並不總是有效。最終用戶經歷了漫長的等待時間和挫敗感，因為服務台團隊成員經常不得不聯繫項目團隊才能獲得答案。這導致了問題得到解答和問題解決的延遲。業務部門 2 的初始 30 天上線後調查和 90 天上線後調查的結果顯示，隨著時間的推移，對以下問題做出積極回答的最終用戶百分比沒有改善：實施後，我在工作中得到了支持。（請參閱下麵的圖 9）

 

在實施「綜合註冊資訊系統」後，我的工作得到了支持。

圖9

 

補習訓練

為了幫助確保最終用戶在業務部門 1 中得到充分的支援，在實施後臨時提供補救培訓。專門的支援團隊成員訪問了各個區域，以確保最終使用者正確執行活動，並根據需要提供指導。雖然最終用戶仍然表示希望獲得額外的培訓，但更大比例的最終用戶對這個問題做出了積極的回答：與業務部門 2 相比，我可以使用新系統成功地完成我的工作，因為業務部門 2 沒有專門的支持團隊來提供補救培訓（參見圖 10）。

 

我可以使用IRIS成功完成我的工作。

圖10