如果你刚开始在项目中实施变革管理，重要的是要记住，对于许多参与者来说，变革管理是一个陌生的概念。变革管理原则和工具的有效应用本身就是一种变革。以下是ADKAR模型的帮助。

ADKAR与变革管理作为一种变革

也许你正在与一位新晋升的高级领导合作，他参与了变革，但从未履行过发起人的职责。也许您的一些项目团队成员精通项目管理方法和工具，但没有接触过变革管理。或者，加入变革管理团队以分享其特定领域的见解和专业知识的职能经理可能对变革管理概念或工具一无所知。

在每一种情况下，个人本身都在经历一场变革——应用有效变革管理的变革。因为他们正在以个人身份经历变革，我们可以使用ADKAR模型来检查让变革管理团队成员成功完成个人变革所需的关键步骤、消息和信息（记住，应用有效的变革管理就是我们所谈论的变革）。

ADKAR与“应用有效的变革管理”

任何变革都会一次发生在一个人身上。随着每个人在ADKAR模型的各个阶段中的移动，变革也会依次发生。以下问题、谈话要点和行动强调了如何在ADKAR模型的每个阶段解决在组织中应用有效变革管理的需求。

认知到需要实施有效的变革管理

要求您的团队首先应用变革管理需要具体化变革管理的需求。当有人被要求改变他们做事的方式（即，在你的下一个项目中应用变革管理）时，第一个回答通常是，“为什么？”

在Awareness上，员工会问：

“为什么变革管理是必要的，为什么是现在？”

“我们今天实施变革的方式出了什么问题？”

“如果我们不使用变革管理，会发生什么？”

你可以采取的谈话要点和行动来建立认知：

• 强调组织中未有效应用变革管理的过去失败或过渡问题。这为您的团队创建了一个共同的参考点，因此未来的信息会产生更大的影响。谈谈过去这些变革的影响以及哪些关键步骤被遗漏了。

• 提供管理不善的变革风险的具体例子。管理不善的变革的成本和风险包括生产力下降、失去有价值的员工、士气下降、采用缓慢、被动抵制（包括缺乏承诺）、主动抵制（包括蓄意破坏）以及变革可能失败。
• 分享变革管理研究成果。Prosci的“变革管理最佳实践”报告揭示了几个关键点，可以帮助您支持“认知”。例如，团队在下一个项目中会做的第一件不同的事情是在项目规划阶段的早期进行变革管理。从业者还将定制和规模化的变革管理活动确定为有效变革管理战略的关键组成部分。
• 提供基础资源。Prosci的书《变革管理：变革的人的一面》（Change Management：The People Side of Change）第一章专门阐述了“为什么要管理变革”的理由。这本书为所有刚开始管理变革的人奠定了坚实的基础。我们的资源中心还提供各种免费的“入门”文章、网络研讨会、博客和下载。
• 引入一位领导者，倡导使用变革管理。我们的研究表明，高管和高级领导是与企业变革需求相关信息的最佳发送者。应用变革管理也是如此。让一位高管向你的团队讲述变革管理对组织的重要性将是一个关键的成功因素。

渴望参与并支持有效的变革管理应用程序

渴望通常是最困难的阶段之一，因为它需要个人做出自己的决定。你想为采用变革管理提出一个令人信服的理由，并在之前创建的认知的基础上再接再厉。

在构建Desire时，员工会问：

“它对我（WIIFM）有什么意义？”

“变革管理对组织有什么好处？”

“我为什么要上船？”

建立渴望的关键谈话要点和行动：

• 分享案例研究，展示变革管理在哪些方面产生了影响。请组织内外的人员分享他们在成功应用变革管理的项目中的经验。团队中的一些人也需要具体的例子来支持这个概念。
• 分享显示变革管理影响的基准测试结果。Prosci的相关数据一致表明，变革管理优秀的举措实现目标的可能性是变革管理不善的举措的六倍。通过简单地从“差”转变为“公平”，变革管理几乎使实现目标的可能性增加了三倍。

• 利用高级领导。Prosci的研究表明，发起人（倡导变革的领导者）是成功变革的头号贡献者。同样，负责应用变革管理的发起人的角色对您的成功也至关重要。高级领导对应用变革管理的积极和可见的支持表明了承诺，并与团队成员建立了渴望。
• 找到有效的教练。员工和职能经理之间的关系非常重要，这使得教练成为培养渴望的有力工具。确定团队中哪些主管可以担任变革教练，并为他们提供所需的认知和知识（教练对您的主管来说也可能是个人的变革）。
• 动员、参与并赋予发起人权力。建立Desire最关键的资源是高级领导和员工的直接主管。

关于如何应用变革管理的知识

创造知识的关键机制是培训。不幸的是，许多组织未能首先解决“认知和渴望”问题，并试图通过培训人员来建立信任。这种方法是无效的。它可能会产生阻力，并使采用变得更加困难。在开始培训之前，确保您的团队认知到变革管理的必要性和参与的渴望。

人们对知识的疑问包括：

“实施变革管理涉及哪些技能？”

“我如何获得这些技能？”

围绕知识的关键谈话要点和行动：

• 向团队传授个人如何经历变革。要成为一个有效的变革管理者，人们需要了解个人经历是如何变化的。无论是您的项目团队、沟通人员、人力资源人员、高级领导和高管、主管还是一线员工，只要您让每个人都对ADKAR模式有了扎实的了解，他们都将能够更好地处理和管理变革。
• 教授组织变革管理原则和流程。团队应该了解您将用于项目的变革管理方法。这可能是专门为项目选择的方法，也可能是在整个组织中开发和部署的方法。各组织正在使用内部制定的方法和外部提供的方法。关键是您的团队了解他们拥有哪些变革管理工具（沟通、发起、指导、培训等），以及何时以及如何使用这些工具。
• 获得正确的培训和工具。Prosci提供了各种培训解决方案，教授关键概念，并为参与者提供实时应用于工作实际变化的经验。Prosci变革管理认证计划的参与者还可以访问Prosci的三阶段流程、模板、检查表、评估和指南，以简化申请。

实施与变革管理相关的新技能和行为的能力

能力是个体在认知、渴望和知识之后达到的第四个阶段。一旦个人达到能力阶段，团队就可以根据个人通过变革管理过程获得的知识采取行动。

人们围绕能力提出的问题包括：

“一旦我掌握了知识，我就能付诸行动吗？”

“当我遇到问题时该怎么办？”

提高能力的关键谈话要点和行动包括：

• 考虑发展新技能所需的时间和活动。传授如何变革的知识并不会自动带来变革。它要求人们以一种新的方式行动（即展示能力）来实现变革。您可以通过提供实践指导、一对一辅导和接触主题专家来培养能力。

• 指导变革管理从业者。由经验丰富、技术娴熟的人指导是支持和培养变革团队能力的好方法。

• 参与双向沟通。虽然有时知识可以以单向的方式传达，但你需要随时听取关注和问题，并以指导和澄清的方式做出回应。双向沟通有助于巩固知识，使员工能够根据知识采取行动。
• 在培训课程中进行互动。在实践中学习是培养知识和能力的最重要方式之一，尤其是在成人学习中。Prosci的变革管理认证计划是围绕参与者从工作中带来的实际或模拟变革而建立的。在课程中，参与者在学习和应用概念的过程中制定沟通计划、进行发起人评估、确定特殊策略等。这在传递知识的同时培养能力。
• 共享知识建设资源。你的内部教练和支持人员是一个很好的资源，尤其是当你为这些人提供他们在实施过程中有效支持项目团队和变革管理团队所需的工具和信息时。

巩固变革管理

如果员工回到旧的做事方式，大型组织的变革可能是暂时的。如果您已经确定变革管理对于确保组织中的有效变革很重要，那么您就不能冒险回到旧的做事方式。

人们在巩固阶段提出的问题：

“当我们成功的时候会发生什么？”

“奖励是什么？”

“在这一过程中，会有较小的奖励来鼓励我们吗？”

围绕巩固的一些关键谈话要点和行动包括：

• 让高层领导参与进来。对应用变革管理的积极和可见的发起将对其应用频率产生重大影响。领导人必须认可变革管理是未来所有项目的组成部分。他们还必须让项目团队对其项目应用变革管理负责。
• 监控进度并创建测量系统。正如你期望员工采取的任何其他变革一样，必须有一种衡量成功与否的方法。这可能包括状态会议、调查和指标。制定时间表并坚持执行。显示您的结果。
• 协调激励措施。确保你的激励措施与项目目标一致，这样你就可以为变革本身和变革团队推动你想要的行为。

• 庆祝成功。识别和庆祝成功很重要，因为它巩固了应用变革管理的承诺。它还可以保持高昂的士气，并可以创造额外的动力。

利用ADKAR模型进行有效的变革管理

上面的问题、谈话要点和行动可以帮助你获得所需的认可，从而有效地对项目进行变革管理。这些信息还将帮助您预测和解决在所有变革过程中可能阻碍人们的常见问题。最重要的是，要记住变革是按顺序发生的。如果你试图跳过一个或多个阶段，个人就不太可能有效地采用变革。当你开始接受培训时，你想通过向准备参加培训的人传授知识和技能来最大限度地提高投资。