我是那种固执的（或者，正如我喜欢认为的那样，是“有激情的”）孩子，一旦我下定决心就不会轻易改变。我可怜的父母不得不准备一个强有力的理由来劝阻我。我并没有放飞自我；我只需要理解他们为什么希望我做一些不同的事情。

不仅仅是任性的孩子必须知道为什么他们被要求改变自己的方式。人们通常也需要认知到变革的必要性，然后才能接受。

这就是为什么Prosci ADKAR模型从认知到变革的必要性开始。在没有提供原因的情况下传达变革相当于成年人说“因为我说过”。人们需要知道真正的原因。然而，即使我们清楚地传达了为什么需要变革，我们也可能在建立认知方面遇到阻力。让我们来看看一些最常见的阻力，以及你能做些什么。

个人对现状的看法

那些对当前状态感到舒适或投入的人可能会转移认知信息，因为它们代表着现状的改变。他们甚至可能会反对变革的原因，以保持更舒适的现状。一种更加个人化的、一对一的方法可以在这里有所帮助。花时间了解一个人对当前状态的依恋，有助于创建一个量身定制的“为什么”信息，说明为什么变革最终会让这个人受益，而不是停留在原地。

一个人如何感知问题

有些人已经发现了变革的必要性，或者，如果他们还没有，他们会很快认知到为什么需要变革。其他人可能完全措手不及，需要时间来调整。了解人们的处理速度至关重要。提供转圜的时间和机会，帮助人们根据个人风格处理认知信息。

信息发送者的可信度

谁发送认知信息会影响这些信息是否被接收和被认为是可信的。研究表明，关于为什么要做出变革以及如何与商业战略保持一致的信息最可信的是高层领导。关于这一变革将如何影响员工个人以及“对我来说有什么”的信息最可信的是他们的经理。此外，如果领导者过去做出了未兑现的承诺，或者以其他方式破坏了与员工的信任，那么他们的水平可能无关紧要。他们不再是可靠的信息来源。在这种情况下，可能需要邮件的其他发件人与员工进行通信。

虚假信息或谣言的传播

在没有官方信息的情况下，人们会用谣言来填补空白。不要低估员工感知事情发生的能力，或者创造性地填补空白的能力。如果谣言已经开始传播，领导者和管理者需要花费额外的时间来纠正错误信息。分享你知道的和不知道的。花点时间倾听人们所听到的，消除不真实的东西。让员工有时间从捏造的信息中解读出真实信息，然后加入公司。

解决这一障碍的最佳策略是不要让它发生。从一开始就传达正确的信息。即使所有的信息还没有固化，最好开始清楚地交流什么是已知的，什么是未知的。

变革原因的争议性

虽然一些变革具有难以争议的外部和可观察的原因（如要求遵守的新行业法规），但其他变革具有内部导向的原因，对员工来说并不明显。如果变革的原因不是由外部因素驱动的，因此可以进行辩论，那么就需要额外的时间来提高认知。

这对你意味着什么

当你考虑你正在领导的变革时，评估你建立认知的策略。考虑这些阻力；你碰到他们中的任何一个了吗？你看到他们出现的潜力了吗？要注意，仅仅沟通“为什么”并不总是足够的，并准备在遇到任何这些问题时实施特殊策略。