我是那種固執的（或者，正如我喜歡認為的那樣，是“有激情的”）孩子，一旦我下定決心就不會輕易改變。我可憐的父母不得不準備一個強有力的理由來勸阻我。我並沒有放飛自我；我只需要理解他們為什麼希望我做一些不同的事情。

不僅僅是任性的孩子必須知道為什麼他們被要求改變自己的方式。人們通常也需要認知到變革的必要性，然後才能接受。

這就是為什麼Prosci ADKAR模型從認知到變革的必要性開始。在沒有提供原因的情況下傳達變革相當於成年人說“因為我說過”。人們需要知道真正的原因。然而，即使我們清楚地傳達了為什麼需要變革，我們也可能在建立認知方面遇到阻力。讓我們來看看一些最常見的阻力，以及你能做些什麼。

個人對現狀的看法

那些對當前狀態感到舒適或投入的人可能會轉移認知資訊，因為它們代表著現狀的改變。他們甚至可能會反對變革的原因，以保持更舒適的現狀。一種更加個人化的、一對一的方法可以在這裡有所幫助。花時間瞭解一個人對當前狀態的依戀，有助於創建一個量身定制的“為什麼”資訊，說明為什麼變革最終會讓這個人受益，而不是停留在原地。

一個人如何感知問題

有些人已經發現了變革的必要性，或者，如果他們還沒有，他們會很快認知到為什麼需要變革。其他人可能完全措手不及，需要時間來調整。瞭解人們的處理速度至關重要。提供轉圜的時間和機會，説明人們根據個人風格處理認知資訊。

資訊發送者的可信度

誰發送認知資訊會影響這些資訊是否被接收和被認為是可信的。研究表明，關於為什麼要做出變革以及如何與商業戰略保持一致的資訊最可信的是高層領導。關於這一變革將如何影響員工個人以及“對我來說有什麼”的資訊最可信的是他們的經理。此外，如果領導者過去做出了未兌現的承諾，或者以其他方式破壞了與員工的信任，那麼他們的水準可能無關緊要。他們不再是可靠的資訊來源。在這種情況下，可能需要郵件的其他寄件者與員工進行通信。

虛假資訊或謠言的傳播

在沒有官方資訊的情況下，人們會用謠言來填補空白。不要低估員工感知事情發生的能力，或者創造性地填補空白的能力。如果謠言已經開始傳播，領導者和管理者需要花費額外的時間來糾正錯誤資訊。分享你知道的和不知道的。花點時間傾聽人們所聽到的，消除不真實的東西。讓員工有時間從捏造的資訊中解讀出真實資訊，然後加入公司。

解決這一障礙的最佳策略是不要讓它發生。從一開始就傳達正確的資訊。即使所有的資訊還沒有固化，最好開始清楚地交流什麼是已知的，什麼是未知的。

變革原因的爭議性

雖然一些變革具有難以爭議的外部和可觀察的原因（如要求遵守的新行業法規），但其他變革具有內部導向的原因，對員工來說並不明顯。如果變革的原因不是由外部因素驅動的，因此可以進行辯論，那麼就需要額外的時間來提高認知。

這對你意味著什麼

當你考慮你正在領導的變革時，評估你建立認知的策略。考慮這些阻力；你碰到他們中的任何一個了嗎？你看到他們出現的潛力了嗎？要注意，僅僅溝通“為什麼”並不總是足夠的，並準備在遇到任何這些問題時實施特殊策略。