一旦你认知（Awareness，这是Prosci ADKAR模型中的第一个元素）到了变革的必要性，，我们就进入了Desire(渴望)。但构建Prosci ADKAR模型的第二个元素并不总是那么容易。​

我宁愿阐明变革的商业原因或定义培训策略——这远不如弄清楚如何影响某人的变革渴望那么混乱。

渴望是个人的。这可能是一个脆弱且有时耗时的过程。最终，我们不能让任何人决定参与并采取变革。我们只能理解它们的阻力，并试图消除它们。然而，如果人们没有个人选择参与变革，其他帮助人们转型的努力可能是徒劳的。我们必须着手构建Desire（渴望）这一棘手的业务。

有几种方法可以影响渴望，但我想谈谈解决渴望阻力的最有效方法之一：经理和员工之间的一对一辅导对话。让我给你讲一个关于Barrier Bob的故事。

Barrier Bob

Barrier Bob是我团队中受人尊敬的高级分析师，他支持ERP系统。目前的制度曾经是最好的，但现在已经过时，缺乏灵活性。该公司的增长战略包括收购，该系统将使收购的业务几乎不可能整合到我们的运营中。领导层已经决定是时候评估一个新系统了。

由于Bob在开发当前系统和流程方面发挥了重要作用，因此他被邀请与高级领导讨论如何向前迈进。在会议期间，Bob口头同意新的方向。他采取的行动项目包括对当前系统进行SWOT分析，并向他的网络寻求建议。

然而，会议几周后，我注意到Bob没有取得任何进展。这不像他，拖延不是鲍勃的风格。

辅导对话

我把Bob拉到一边，问他对转移到新系统的真正想法是什么。他犹豫了一下，然后解释说，他并不完全理解转移到新系统的必要性。目前的系统为企业提供了良好的服务，Bob为此感到自豪。他还表达了对跟上新技术的担忧，并问道：“如果人们不再把我视为专家怎么办？”最后，鲍勃补充道，他母亲的健康状况正在恶化，他和妻子全力帮助她。他很累，一想到这一重大变化，他就不知所措。

清除阻力

Bob的解释揭示了他想要接受新方向的几个阻力，我们依次讨论了每个阻力：

1.Bob不相信“为什么”

这是缺乏认知和渴望的交叉点。我意识到Bob没有参与之前关于当前限制公司增长的制度的讨论。我花时间与他讨论了这一点，我们能够共同确定为什么目前的制度会使收购另一家公司变得困难。这有助于Bob内化原因。

2.鲍勃对目前的状况感到自豪

我向鲍勃保证，他这些年来的辛勤工作不会被忽视或忽视。事实上，这正是我们让他参与未来规划的原因。有时，人们需要放心，即使公司正朝着不同的方向发展，他们在当前状态下的工作也很有价值。

3.鲍勃担心他不会像专家那样精通或被视为专家

我向Bob保证，我相信他有能力掌握一个新系统，并致力于投资于他的培训，这样他就可以继续担任团队中的主题专家。

4.鲍勃正在处理一个无关的个人挑战

母亲健康带来的个人挑战正在影响Bob处理和接受变革的能力。我感谢他与我分享这一点，并询问我们是否可以做些什么来减轻他的压力，释放一些情绪和精神能力。他说每周在家工作两天对他有很大帮助。我们作出了必要的安排以满足他的要求。

现在，现实是，辅导谈话并不总是那么有条理。这是一个例子。此外，一次辅导谈话并不总是足以帮助某人克服渴望障碍。Bob可能需要时间来处理我们谈论的内容。作为鲍勃的领导，我需要密切关注我们讨论过的问题，如果我看到或感觉到他再次退出这个过程，我需要回过头来。

然而，在最初的辅导谈话中，我完成了两件重要的事情：1）我已经证明我愿意深入研究阻碍Bob前进的问题；2）在我们共同前进的过程中，我现在有一系列需要注意的事情。我知道鲍勃面临的是什么，我可以在继续指导和沟通的过程中牢记这些问题。​​

管理者是关键

这种对话只有在经理和员工关系中通常存在的信任和相互尊重的情况下才能进行。在变革计划中，我们不能依赖项目经理、变革经理甚至发起人来建立这些联系。我们真的需要职能经理成为变革的有效教练。他们必须善于进行对话，揭示变革的阻力，并有权采取行动消除这些阻力。

​考虑一下你如何在变革中利用经理作为教练。你的员工领导者了解他们在建立渴望中的作用吗？他们是否有识别和消除阻力的工具和能力？建立渴望是一件棘手的事情。让经理指导员工克服渴望阻力，你可以极大地影响这一个人变革的要求。