一旦你認知（Awareness，這是Prosci ADKAR模型中的第一個元素）到了變革的必要性，，我們就進入了Desire(渴望)。但構建Prosci ADKAR模型的第二個元素並不總是那麼容易。​

我寧願闡明變革的商業原因或定義培訓策略——這遠不如弄清楚如何影響某人的變革渴望那麼混亂。

渴望是個人的。這可能是一個脆弱且有時耗時的過程。最終，我們不能讓任何人決定參與並採取變革。我們只能理解它們的阻力，並試圖消除它們。然而，如果人們沒有個人選擇參與變革，其他幫助人們轉型的努力可能是徒勞的。我們必須著手構建Desire（渴望）這一棘手的業務。

有幾種方法可以影響渴望，但我想談談解決渴望阻力的最有效方法之一：經理和員工之間的一對一輔導對話。讓我給你講一個關於Barrier Bob的故事。

Barrier Bob

Barrier Bob是我團隊中受人尊敬的高級分析師，他支援ERP系統。目前的制度曾經是最好的，但現在已經過時，缺乏靈活性。該公司的增長戰略包括收購，該系統將使收購的業務幾乎不可能整合到我們的運營中。領導層已經決定是時候評估一個新系統了。

由於Bob在開發當前系統和流程方面發揮了重要作用，因此他被邀請與高級領導討論如何向前邁進。在會議期間，Bob口頭同意新的方向。他採取的行動專案包括對當前系統進行SWOT分析，並向他的網路尋求建議。

然而，會議幾周後，我注意到Bob沒有取得任何進展。這不像他，拖延不是鮑勃的風格。

輔導對話

我把Bob拉到一邊，問他對轉移到新系統的真正想法是什麼。他猶豫了一下，然後解釋說，他並不完全理解轉移到新系統的必要性。目前的系統為企業提供了良好的服務，Bob為此感到自豪。他還表達了對跟上新技術的擔憂，並問道：“如果人們不再把我視為專家怎麼辦？”最後，鮑勃補充道，他母親的健康狀況正在惡化，他和妻子全力幫助她。他很累，一想到這一重大變化，他就不知所措。

清除阻力

Bob的解釋揭示了他想要接受新方向的幾個阻力，我們依次討論了每個阻力：

1.Bob不相信“為什麼”

這是缺乏認知和渴望的交叉點。我意識到Bob沒有參與之前關於當前限制公司增長的制度的討論。我花時間與他討論了這一點，我們能夠共同確定為什麼目前的制度會使收購另一家公司變得困難。這有助於Bob內化原因。

2.鮑勃對目前的狀況感到自豪

我向鮑勃保證，他這些年來的辛勤工作不會被忽視或忽視。事實上，這正是我們讓他參與未來規劃的原因。有時，人們需要放心，即使公司正朝著不同的方向發展，他們在當前狀態下的工作也很有價值。

3.鮑勃擔心他不會像專家那樣精通或被視為專家

我向Bob保證，我相信他有能力掌握一個新系統，並致力於投資於他的培訓，這樣他就可以繼續擔任團隊中的主題專家。

4.鮑勃正在處理一個無關的個人挑戰

母親健康帶來的個人挑戰正在影響Bob處理和接受變革的能力。我感謝他與我分享這一點，並詢問我們是否可以做些什麼來減輕他的壓力，釋放一些情緒和精神能力。他說每週在家工作兩天對他有很大幫助。我們作出了必要的安排以滿足他的要求。

現在，現實是，輔導談話並不總是那麼有條理。這是一個例子。此外，一次輔導談話並不總是足以幫助某人克服渴望障礙。Bob可能需要時間來處理我們談論的內容。作為鮑勃的領導，我需要密切關注我們討論過的問題，如果我看到或感覺到他再次退出這個過程，我需要回過頭來。

然而，在最初的輔導談話中，我完成了兩件重要的事情：1）我已經證明我願意深入研究阻礙Bob前進的問題；2）在我們共同前進的過程中，我現在有一系列需要注意的事情。我知道鮑勃面臨的是什麼，我可以在繼續指導和溝通的過程中牢記這些問題。​​

管理者是關鍵

這種對話只有在經理和員工關係中通常存在的信任和相互尊重的情況下才能進行。在變革計畫中，我們不能依賴項目經理、變革經理甚至發起人來建立這些聯繫。我們真的需要職能經理成為變革的有效教練。他們必須善於進行對話，揭示變革的阻力，並有權採取行動消除這些阻力。

​考慮一下你如何在變革中利用經理作為教練。你的員工領導者瞭解他們在建立渴望中的作用嗎？他們是否有識別和消除阻力的工具和能力？建立渴望是一件棘手的事情。讓經理指導員工克服渴望阻力，你可以極大地影響這一個人變革的要求。