在過去的20年中，使用結構化方法來管理變革的人員方面的數量急劇增加。以下是我們收到的關於變革管理方法的最常見問題，包括Prosci方法。

使用方法論管理變革的價值是什麼？

變革管理的方法提供了管理變革的人員方面的結構和意圖。組織的變革是一個現實，這些變革最終會影響員工的工作方式。鑒於組織努力的成功與個人採用變革密不可分，變革管理提供了鼓勵和支援這些個人變革的工具和流程。使用結構化方法的優點包括：

• 為變革的人員方面提供結構和嚴謹性
• 實現重複性
• 解決所有關鍵元件
• 避免遺漏重要步驟
• 借鑒他人的經驗教訓

這裡有一點很重要：變革管理的方法並不定義或規定特定的變革。變革管理不會告訴您組織需要做出什麼變革。變革管理是一種覆蓋，它應用於已經確定的變革，以鼓勵員工採用和利用這些變革。

我能在沒有方法論的情況下管理變革的人員方面嗎？風險是什麼？

當然，你可以在不需要使用方法論，也不需要解決變革的人方面的前提下引入一種變革。大多數專案，無論是否使用變革管理，都會有一些溝通計畫和培訓計畫的元素。

問題是，這些溝通計畫往往是充滿專案更新和細節的“講述計畫”，而不是為什麼會發生變革以及“對我來說是什麼”（WIIFM）這種員工真正想知道的。同樣，在缺乏變革管理框架的情況下，培訓計畫通常不具備有效的必要背景和基礎。特別是，他們需要一個令人信服的案例，說明為什麼會發生變革，以及為什麼應該有人參與。你是否曾被派去參加培訓而不理解為什麼參加培訓很重要？這感覺像是浪費時間，實際上會讓你失去動力。

嘗試在沒有結構化方法的情況下管理變革的風險包括：

• 沒有為您的活動提供必要的背景
• 沒有根據員工在變革過程中的位置來關注您的行動
• 缺少關鍵步驟或活動
• 試圖在沒有所有合適的“參與者”參與的情況下管理變革（即，作為變革發起人的高級領導，以及通過變革指導其直接下屬的人事經理）
• 通過“重新發明輪子”浪費時間和精力

一些經驗豐富的專業從業者可能能夠在沒有結構化方法的情況下解決變革計畫。但大多數從業者受益於有一個結構化的流程和一套指導活動的工具。即使是經驗豐富的從業者也可以從這些指南中受益。

遵循一種方法論是否會將變革管理變成一組“檢查框”？

絕對不是。堅實的變革管理方法的基礎是，個人是採納變革的人。變革是有機的、流動的，這是一種非常個人的體驗。然而，我們可以對它進行建模，並採取行動鼓勵和支持它。僅僅因為我們在流程中應用了一種方法，並利用了工具和範本，並不意味著我們將人們從等式中刪除。相反，我們正在借鑒他人的研究和經驗，使自己處於成功的最佳位置。

設計解決方案是變革管理方法的一部分嗎？

從我們的角度來看，定義解決方案不是變革管理方法的一部分。與專案管理一樣，變革管理是一個應用於特定變革的規程和工具組。這意味著認識到變革的需要和開發解決方案是在一個平行但不同的工作流中進行的。Prosci的統一價值主張展示了支援組織成功變革和轉型的獨特工作流。

其他從業者在選擇方法時會尋求什麼？

Prosci變革管理最佳實踐基準研究的參與者確定了選擇他們在項目中使用的方法的關鍵因素。他們列舉的首要因素包括：

1.以前的經驗或外部建議——許多參與者將他們對特定方法的個人經驗作為選擇的關鍵因素，以及外部顧問的建議和方法作為行業標準的地位。

2.可信度——與較新的方法相比，基於清晰、結構化和測試方法的眾所周知的方法更受青睞。

3.與項目、公司、文化或行業的可比性——參與者報告說，如果方法與正在進行的項目或行業文化特別相容，他們可能會選擇一種方法。他們尋求一種與組織需求、專案需求或預算要求相適應的方法。

4.易於使用和可擴展——參與者喜歡一種易於使用且可擴展以滿足所管理的變革的方法。此類別中的其他特徵包括：

• 簡單
• 易於實施
• 易於與他人溝通
• 實用性
• 結構化和系統化
• 全面和整體
• 靈活

 

5.方法論方面的認證或培訓——如果組織內的資源已經接受過該方法學的培訓或認證，則參與者更有可能選擇該方法。從業人員對模型的熟悉程度和以往成功的程度也有助於對該方法的信心。

從業者正在尋找可信且易於使用的方法。管理變革的人員方面是一項挑戰。雖然有時被稱為變革的“軟”方面，但讓員工採用新的流程、技術或其他新的工作方式往往是變革的“硬”方面。

變革的技術層面可能很複雜，但改變員工行為是更大的挑戰。這就是為什麼從業者正在尋找能夠產生結果的簡單、可操作的方法，這種方法是合理的，可以擴展以滿足當前的特定變革，而不會使問題過於複雜。

個人變革管理和組織變革管理是什麼意思？

Prosci方法論的基礎是有效的變革管理需要兩個視角：個人視角和組織視角。正是個人變革管理和組織變革管理的結合，為變革成功提供了支援工具和流程的結果導向。

個人變革管理是對一個人如何成功進行變革的理解和模型。Prosci的ADKAR模型描述了成功變革的五大基石：認知、渴望、知識、能力和鞏固。由於這種以結果為導向的模型概述了成功變革的基本要素，因此它也可用於指導變革管理計畫、衡量進展和診斷差距。

另一方面，組織變革管理則回答了這樣一個問題：“我該怎麼做才能通過大規模變革來支持個人？”組織變革管理由變革管理從業者、專案領導者和專案團隊成員實施，員工面對的行動由整個組織的高級領導、經理和主管執行。Prosci的組織變革管理流程或Prosci三階段流程包括三個階段，供從業者完成：

每個階段都包括支持從業者應用變革管理的活動和工具。通過遵循組織變革管理流程，您可以創建一個戰略和一整套計畫，以使受變革影響的員工通過自己的變革之旅。