在过去的20年中，使用结构化方法来管理变革的人员方面的数量急剧增加。以下是我们收到的关于变革管理方法的最常见问题，包括Prosci方法。

使用方法论管理变革的价值是什么？

变革管理的方法提供了管理变革的人员方面的结构和意图。组织的变革是一个现实，这些变革最终会影响员工的工作方式。鉴于组织努力的成功与个人采用变革密不可分，变革管理提供了鼓励和支持这些个人变革的工具和流程。使用结构化方法的优点包括：

• 为变革的人员方面提供结构和严谨性
• 实现重复性
• 解决所有关键组件
• 避免遗漏重要步骤
• 借鉴他人的经验教训

这里有一点很重要：变革管理的方法并不定义或规定特定的变革。变革管理不会告诉您组织需要做出什么变革。变革管理是一种覆盖，它应用于已经确定的变革，以鼓励员工采用和利用这些变革。

我能在没有方法论的情况下管理变革的人员方面吗？风险是什么？

当然，你可以在不需要使用方法论，也不需要解决变革的人方面的前提下引入一种变革。大多数项目，无论是否使用变革管理，都会有一些沟通计划和培训计划的元素。

问题是，这些沟通计划往往是充满项目更新和细节的“讲述计划”，而不是为什么会发生变革以及“对我来说是什么”（WIIFM）这种员工真正想知道的。同样，在缺乏变革管理框架的情况下，培训计划通常不具备有效的必要背景和基础。特别是，他们需要一个令人信服的案例，说明为什么会发生变革，以及为什么应该有人参与。你是否曾被派去参加培训而不理解为什么参加培训很重要？这感觉像是浪费时间，实际上会让你失去动力。

尝试在没有结构化方法的情况下管理变革的风险包括：

• 没有为您的活动提供必要的背景
• 没有根据员工在变革过程中的位置来关注您的行动
• 缺少关键步骤或活动
• 试图在没有所有合适的“参与者”参与的情况下管理变革（即，作为变革发起人的高级领导，以及通过变革指导其直接下属的人事经理）
• 通过“重新发明轮子”浪费时间和精力

一些经验丰富的专业从业者可能能够在没有结构化方法的情况下解决变革计划。但大多数从业者受益于有一个结构化的流程和一套指导活动的工具。即使是经验丰富的从业者也可以从这些指南中受益。

遵循一种方法论是否会将变革管理变成一组“检查框”？

绝对不是。坚实的变革管理方法的基础是，个人是采纳变革的人。变革是有机的、流动的，这是一种非常个人的体验。然而，我们可以对它进行建模，并采取行动鼓励和支持它。仅仅因为我们在流程中应用了一种方法，并利用了工具和模板，并不意味着我们将人们从等式中删除。相反，我们正在借鉴他人的研究和经验，使自己处于成功的最佳位置。

设计解决方案是变革管理方法的一部分吗？

从我们的角度来看，定义解决方案不是变革管理方法的一部分。与项目管理一样，变革管理是一个应用于特定变革的规程和工具组。这意味着认识到变革的需要和开发解决方案是在一个平行但不同的工作流中进行的。Prosci的统一价值主张展示了支持组织成功变革和转型的独特工作流。

其他从业者在选择方法时会寻求什么？

Prosci变革管理最佳实践基准研究的参与者确定了选择他们在项目中使用的方法的关键因素。他们列举的首要因素包括：

1.以前的经验或外部建议——许多参与者将他们对特定方法的个人经验作为选择的关键因素，以及外部顾问的建议和方法作为行业标准的地位。

2.可信度——与较新的方法相比，基于清晰、结构化和测试方法的众所周知的方法更受青睐。

3.与项目、公司、文化或行业的可比性——参与者报告说，如果方法与正在进行的项目或行业文化特别兼容，他们可能会选择一种方法。他们寻求一种与组织需求、项目需求或预算要求相适应的方法。

4.易于使用和可扩展——参与者喜欢一种易于使用且可扩展以满足所管理的变革的方法。此类别中的其他特征包括：

• 简单
• 易于实施
• 易于与他人沟通
• 实用性
• 结构化和系统化
• 全面和整体
• 灵活

 

5.方法论方面的认证或培训——如果组织内的资源已经接受过该方法学的培训或认证，则参与者更有可能选择该方法。从业人员对模型的熟悉程度和以往成功的程度也有助于对该方法的信心。

从业者正在寻找可信且易于使用的方法。管理变革的人员方面是一项挑战。虽然有时被称为变革的“软”方面，但让员工采用新的流程、技术或其他新的工作方式往往是变革的“硬”方面。

变革的技术层面可能很复杂，但改变员工行为是更大的挑战。这就是为什么从业者正在寻找能够产生结果的简单、可操作的方法，这种方法是合理的，可以扩展以满足当前的特定变革，而不会使问题过于复杂。

个人变革管理和组织变革管理是什么意思？

Prosci方法论的基础是有效的变革管理需要两个视角：个人视角和组织视角。正是个人变革管理和组织变革管理的结合，为变革成功提供了支持工具和流程的结果导向。

个人变革管理是对一个人如何成功进行变革的理解和模型。Prosci的ADKAR模型描述了成功变革的五大基石：认知、渴望、知识、能力和巩固。由于这种以结果为导向的模型概述了成功变革的基本要素，因此它也可用于指导变革管理计划、衡量进展和诊断差距。

另一方面，组织变革管理则回答了这样一个问题：“我该怎么做才能通过大规模变革来支持个人？”组织变革管理由变革管理从业者、项目领导者和项目团队成员实施，员工面对的行动由整个组织的高级领导、经理和主管执行。Prosci的组织变革管理流程或Prosci三阶段流程包括三个阶段，供从业者完成：

每个阶段都包括支持从业者应用变革管理的活动和工具。通过遵循组织变革管理流程，您可以创建一个战略和一整套计划，以使受变革影响的员工通过自己的变革之旅。