需要改进您的变革管理词汇吗？这里是Prosci变革管理术语的简要指南。

一般Prosci定义

变革管理

变革管理是一个结构化和一套工具应用的过程，用于管理变革的人员方面，以实现期望的结果。

组织变革管理

当我们谈论组织变革管理时，我们指的是实施变革管理计划可以采取的具体行动和步骤。Prosci三阶段流程是实施组织变革管理的一种方法。

个人变革管理

个人成功实施变革所经历的过程和步骤，无论是个人变革还是职业变革。Prosci ADKAR模型（认知、渴望、知识、能力和巩固）是描述成功变革顺序的个人变革管理模型的一个例子。

*在IT世界中，变革管理已被用来表示软件或硬件的版本控制或配置控制。在这种情况下，所做的变革专门针对IT系统。上述变革管理术语可以指工作中的任何类型的变革，例如新流程、系统、技术、报告结构、产品等。

企业变革管理

企业变革管理（ECM）是在整个组织中系统地部署变革管理技能、工具和流程。当一个组织希望逐个项目不再使用变革管理时，他们可以将变革管理部署为项目本身。ECM由一套通用的流程和工具组成，用于管理组织各个级别的变革和领导能力。最终，ECM将成为一种战略能力，使组织能够灵活、随时准备变革并响应市场变革。

变革的状态

许多作者和研究人员将变革分解为不同的阶段（参见Bridge的转型或Beckhard和Harris的组织转型）。通常，可以分为三个不同的阶段：未来状态（变革完全实施后的情况）、当前状态（现在的情况）和过渡状态（从当前状态到未来状态将发生什么）。

当前状态

当前状态就是现在的情况。员工日常工作的流程和工具是一切照旧。当前状态是已知并且舒适的，员工通常更喜欢这种状态。当前状态为变革管理奠定了基础和背景。

未来状态

未来的状态是事情会如何。这是未知的，对员工来说不是很好理解和模糊的。有趣的是，未来状态是项目团队和业务领导的主要关注点，他们有时会忽略当前状态的重要性。未来状态描述了变革管理正在努力实现的结果。

过渡状态

过渡状态是改变工作方式的过程。对于员工来说，过渡状态会产生压力和焦虑。这是项目的“实施”阶段。过渡状态是指变革管理可以最大限度地减少阻力，并提高采用变革的效果和速度。

阶段1–准备方法

这是Prosci三阶段流程的第一阶段，包括定义成功、影响和方法，并最终形成变革管理战略。战略来源于希腊语单词strategia，意为“将军”或将军在备战时所做的事情（即，评估军队的优势和劣势，根据侦察报告评估敌人的优势和弱点，评估战场和环境等），变革管理团队通过评估受影响组织的特征和准备情况，以及当前变革的具体特征，来构建战略。

阶段2–管理变革

变革管理流程的第二阶段，包括变革管理团队用于执行上述第一阶段战略的策略。战术来自希腊单词taktika，意思是像士兵一样排成一排或一列。这是士兵执行策略的过程。根据将军们的评估，士兵们要么锁定盾牌，排成一排前进（如果敌人与剑客对峙），要么排成一列前进（如果敌方使用弓箭手作为第一波）。这很像变革管理团队在准备变革时制定的策略。

第3阶段——维持成果

变革管理过程的最后阶段侧重于确保变革实现预期结果，并确保人们继续长期使用变革，而不会回到旧的做事方式。单词sustene起源于拉丁语，来自sustenere一词，它有多种含义，包括继续或跟上。维持前一阶段的结果和行为的工作包括了解组织需要做什么来保持变革，以及在结束变革管理活动之前由谁来负责。

Prosci 3阶段流程

 

变革管理参与者

主要发起人

主要发起人是授权和资助项目的个人。该人员通常控制受变革影响的资源、系统和人员。主要发起人有三个主要的变革管理职责，包括积极和可见的参与、建立联盟以及关于变革的商业信息沟通。

发起人

一般来说，该术语指的是所有高级或中级管理人员，他们的员工将受到变革的影响，并且必须与这些员工一起发起变革，以使变革成功。发起人在通过其直接下属、团队、部门或科室建立对变革的认知和渴望方面发挥着作用。发起人来自拉丁语单词sponsos，意思是担保人或承诺人。发起人承诺或保证他们将尽其所能使项目取得成功。

教练

这个角色是指人事经理和员工之间的关系。教练是帮助直接下属在变革中过渡的人。在大多数情况下，这一角色由与受变革影响的员工直接相关的一线主管或经理承担。教练是阻力的关键传播者和管理者。Coach来自德语单词kutsche。没有一个词可以形容这个人。但它包括：老师、导师、顾问、知己、告解者和培训师。

项目负责人

该角色分配给全面负责实施项目的个人。该人员将直接控制项目团队、项目进度和与项目相关的所有供应商的日常工作。

变革管理负责人

该角色分配给计划和实施项目变革管理计划的个人。变革管理领导者在准备和使1）高级领导者成为变革的有效发起人和2）管理者和主管成为有效教练方面发挥着关键作用。

领导人

来自拉丁语laedo，意为“旅程”。变革领导者带领他们的人民前往他们从未去过的地方（即未来的国家）。

经理

来自拉丁语manus，意为“手”。变革管理者处理事情。他们处理预算、日程安排、问题等。他们做日常工作以实现变革。

主管

来自拉丁语单词super，意为上方或上方，visio意为视线。这些人是“监督”运营的人员管理者，以确保（巩固）变革已经发生。

变革管理计划

以下计划是变革管理者用于有效实施变革的工具。每个计划的目标都是帮助组织中的个人有效地完成变革。

沟通计划

沟通计划确定了需要在组织中传播的有关变革的信息。这些信息包括业务信息（组织为什么要进行变革、不进行变革的风险等）和个人信息（变革对个人日常工作的影响）。沟通计划应该：1）考虑到变革信息的首选发送者（提示：有两个）；2） 根据每个特定受众所关心的内容定制信息（高级领导所关心的事情与一线发起人不同）；3） 利用多种不同的渠道（最好是面对面，但一定要使用不同的渠道）；4）多次重复信息（不要假设员工第一次听到你说的话）。

发起人计划

发起人路线图提供了有关高管和高级领导需要做什么才能使变革成功的具体细节。在Prosci的所有四项变革管理基准研究中，有效的发起被确定为成功的头号贡献者。发起人的三项高级职责是积极和可见的参与、建立联盟和传播有关变革的商业信息。发起人路线图是将实际行动落实到发起人角色上的文件。

职能经理计划

该计划规定了管理者和主管在变革期间如何参与、准备和装备其直接下属。它包括旨在建立对变革支持的行动，并将有关变革的个人信息传达给组织前线受影响的人员和群体。

培训计划

培训计划详细说明了变革成功所需的知识，以及克服现有知识差距的步骤。培训包括过渡状态（您需要知道什么才能在变革过程中成功）和未来状态（实施后您需要知道哪些才能成功）。请注意，培训对于培养知识和能力是有效的，但不应依赖于培养认知和变革的渴望。

阻力管理计划

该计划规定了从受影响的人和群体中发现抵制变革的行动。这包括阻力可能是什么样的，它可能来自哪里，将采取什么措施来防止它，以及在无法阻止时要采取的行动。这是一项积极主动的努力，在项目早期解决问题并建立支持，而不是等到实施。