需要改進您的變革管理詞彙嗎？這裡是Prosci變革管理術語的簡要指南。

一般Prosci定義

變革管理

變革管理是一個結構化和一套工具應用的過程，用於管理變革的人員方面，以實現期望的結果。

組織變革管理

當我們談論組織變革管理時，我們指的是實施變革管理計畫可以採取的具體行動和步驟。Prosci三階段流程是實施組織變革管理的一種方法。

個人變革管理

個人成功實施變革所經歷的過程和步驟，無論是個人變革還是職業變革。Prosci ADKAR模型（認知、渴望、知識、能力和鞏固）是描述成功變革順序的個人變革管理模型的一個例子。

*在IT世界中，變革管理已被用來表示軟體或硬體的版本控制或配置控制。在這種情況下，所做的變革專門針對IT系統。上述變革管理術語可以指工作中的任何類型的變革，例如新流程、系統、技術、報告結構、產品等。

企業變革管理

企業變革管理（ECM）是在整個組織中系統地部署變革管理技能、工具和流程。當一個組織希望逐個專案不再使用變革管理時，他們可以將變革管理部署為專案本身。ECM由一套通用的流程和工具組成，用於管理組織各個級別的變革和領導能力。最終，ECM將成為一種戰略能力，使組織能夠靈活、隨時準備變革並回應市場變革。

變革的狀態

許多作者和研究人員將變革分解為不同的階段（參見Bridge的轉型或Beckhard和Harris的組織轉型）。通常，可以分為三個不同的階段：未來狀態（變革完全實施後的情況）、當前狀態（現在的情況）和過渡狀態（從當前狀態到未來狀態將發生什麼）。

當前狀態

當前狀態就是現在的情況。員工日常工作的流程和工具是一切照舊。當前狀態是已知並且舒適的，員工通常更喜歡這種狀態。當前狀態為變革管理奠定了基礎和背景。

未來狀態

未來的狀態是事情會如何。這是未知的，對員工來說不是很好理解和模糊的。有趣的是，未來狀態是專案團隊和業務領導的主要關注點，他們有時會忽略當前狀態的重要性。未來狀態描述了變革管理正在努力實現的結果。

過渡狀態

過渡狀態是改變工作方式的過程。對於員工來說，過渡狀態會產生壓力和焦慮。這是專案的“實施”階段。過渡狀態是指變革管理可以最大限度地減少阻力，並提高採用變革的效果和速度。

階段1–準備方法

這是Prosci三階段流程的第一階段，包括定義成功、影響和方法，並最終形成變革管理戰略。戰略來源於希臘語單詞strategia，意為“將軍”或將軍在備戰時所做的事情（即，評估軍隊的優勢和劣勢，根據偵察報告評估敵人的優勢和弱點，評估戰場和環境等），變革管理團隊通過評估受影響組織的特徵和準備情況，以及當前變革的具體特徵，來構建戰略。

階段2–管理變革

變革管理流程的第二階段，包括變革管理團隊用於執行上述第一階段戰略的策略。戰術來自希臘單詞taktika，意思是像士兵一樣排成一排或一列。這是士兵執行策略的過程。根據將軍們的評估，士兵們要麼鎖定盾牌，排成一排前進（如果敵人與劍客對峙），要麼排成一列前進（如果敵方使用弓箭手作為第一波）。這很像變革管理團隊在準備變革時制定的策略。

第3階段——維持成果

變革管理過程的最後階段側重於確保變革實現預期結果，並確保人們繼續長期使用變革，而不會回到舊的做事方式。單詞sustene起源於拉丁語，來自sustenere一詞，它有多種含義，包括繼續或跟上。維持前一階段的結果和行為的工作包括瞭解組織需要做什麼來保持變革，以及在結束變革管理活動之前由誰來負責。

Prosci 3階段流程

 

變革管理參與者

主要發起人

主要發起人是授權和資助項目的個人。該人員通常控制受變革影響的資源、系統和人員。主要發起人有三個主要的變革管理職責，包括積極和可見的參與、建立聯盟以及關於變革的商業資訊溝通。

發起人

一般來說，該術語指的是所有高級或中級管理人員，他們的員工將受到變革的影響，並且必須與這些員工一起發起變革，以使變革成功。發起人在通過其直接下屬、團隊、部門或科室建立對變革的認知和渴望方面發揮著作用。發起人來自拉丁語單詞sponsos，意思是擔保人或承諾人。發起人承諾或保證他們將盡其所能使專案取得成功。

教練

這個角色是指人事經理和員工之間的關係。教練是幫助直接下屬在變革中過渡的人。在大多數情況下，這一角色由與受變革影響的員工直接相關的一線主管或經理承擔。教練是阻力的關鍵傳播者和管理者。Coach來自德語單詞kutsche。沒有一個詞可以形容這個人。但它包括：老師、導師、顧問、知己、告解者和培訓師。

專案負責人

該角色分配給全面負責實施專案的個人。該人員將直接控制專案團隊、專案進度和與專案相關的所有供應商的日常工作。

變革管理負責人

該角色分配給計畫和實施專案變革管理計畫的個人。變革管理領導者在準備和使1）高級領導者成為變革的有效發起人和2）管理者和主管成為有效教練方面發揮著關鍵作用。

領導人

來自拉丁語laedo，意為“旅程”。變革領導者帶領他們的人民前往他們從未去過的地方（即未來的國家）。

經理

來自拉丁語manus，意為“手”。變革管理者處理事情。他們處理預算、排程、問題等。他們做日常工作以實現變革。

主管

來自拉丁語單詞super，意為上方或上方，visio意為視線。這些人是“監督”運營的人員管理者，以確保（鞏固）變革已經發生。

變革管理計畫

以下計畫是變革管理者用於有效實施變革的工具。每個計畫的目標都是説明組織中的個人有效地完成變革。

溝通計畫

溝通計畫確定了需要在組織中傳播的有關變革的資訊。這些資訊包括業務資訊（組織為什麼要進行變革、不進行變革的風險等）和個人資訊（變革對個人日常工作的影響）。溝通計畫應該：1）考慮到變革資訊的首選發送者（提示：有兩個）；2） 根據每個特定受眾所關心的內容定制資訊（高級領導所關心的事情與一線發起人不同）；3） 利用多種不同的管道（最好是面對面，但一定要使用不同的管道）；4）多次重複資訊（不要假設員工第一次聽到你說的話）。

發起人計畫

發起人路線圖提供了有關高管和高級領導需要做什麼才能使變革成功的具體細節。在Prosci的所有四項變革管理基準研究中，有效的發起被確定為成功的頭號貢獻者。發起人的三項高級職責是積極和可見的參與、建立聯盟和傳播有關變革的商業資訊。發起人路線圖是將實際行動落實到發起人角色上的文件。

職能經理計畫

該計畫規定了管理者和主管在變革期間如何參與、準備和裝備其直接下屬。它包括旨在建立對變革支持的行動，並將有關變革的個人資訊傳達給組織前線受影響的人員和群體。

培訓計畫

培訓計畫詳細說明了變革成功所需的知識，以及克服現有知識差距的步驟。培訓包括過渡狀態（您需要知道什麼才能在變革過程中成功）和未來狀態（實施後您需要知道哪些才能成功）。請注意，培訓對於培養知識和能力是有效的，但不應依賴于培養認知和變革的渴望。

阻力管理計畫

該計畫規定了從受影響的人和群體中發現抵制變革的行動。這包括阻力可能是什麼樣的，它可能來自哪裡，將採取什麼措施來防止它，以及在無法阻止時要採取的行動。這是一項積極主動的努力，在項目早期解決問題並建立支持，而不是等到實施。