发起人需要变革管理从业者，变革管理从业者也需要发起人。他们提供了对方在取得成功所需的缺失部分，并增加了实现举措预期结果的可能性。 

【发起人–变革管理从业者矩阵】以 2×2的形式解释了这种关系，为更有效的发起、变革管理、利益实现设定了背景。 

 

 

模型的演变 

这些年来，我持续在培训课程上的活动挂图和白板说明这个矩阵图。我希望能够阐述变革管理从业者和发起人之间，那有时复杂和模糊的关系。 

我必须承认，第一次构建这个模型是为了响应 2016 年初的一篇颇具煽动性的文章，该文章声称“ ‘变革推动者’ 的构建是一个垃圾，因为如果 CEO 如此关心这个项目，那为什么他/她们不能管理自己的领导团队，并实现变革目标？” 基本上，如果高层领导者只做自己的工作，就不需要变革管理从业者。 

Prosci 在经历 15 年的领导研究 ，这与我在工作中看到的一切背道而驰。大量研究和经验表明，发起人和变革推动者（变革管理从业者）需要共同努力来推动变革的采用和使用，从而实现依赖于人的项目成果。充其量，这种说法过于简化他们的关系；在最坏的情况，这可能是危险的，会伤害变革管理从业者、发起人、倡议、组织，最终伤害员工。 

那年春天，我们首次在加利福尼亚州圣马特奥举办进阶变革管理研讨会上，我勾勒出我对这种关系的看法。我从一个简单的 2×2 矩阵开始。纵轴是“发起人” 和 “变革管理从业者”，横轴是“有” 和 “没有”。 

 

 

 

填写矩阵 

我们开始填每个单元格。在经历几次课堂和高级变革管理从业者的迭代中，一组因素迅速出现并得到共识。 

我们首先列出发起人和变革管理从业者拥有的。并非所有的发起人和变革管理从业者都拥有相同的东西，这详尽清单也不一定是他们在变革期间会呈现的。但在方向上肯定是正确的。最常见的回应包括： 

 

 

然后我们列出了他们没有的东西。免责声明：这些思考需要谦逊和自我反省，才能识别我们缺少什么 — 无论我们是发起人还是变革管理从业者。我时常听到的回答是 “我有影响力！” 和 “我如何告诉我的发起人，他们没有变革所需的知识?”。但本着变得更好的精神，我希望大家都能从成长的角度，诚实地探索这个模式。话虽如此，对于他们没有的东西，最常见的响应是： 

 

 

很快你也能看出我的学员所观察到的。发起人需要但没有的，变革管理从业者可以提供：专业知识、时间和专注于采用、方法论等。变革管理从业者需要但没有的，发起人有：影响力、权威、可信度等。到这里 — 构成了发起人和变革管理从业者纵横交错的共生关系。推动以人为本的 ROI 仍取决于我们的共同努力。 

 

 

 

当我们的人员在他们的变革之旅（即变革管理）中做好准备、培育和支持时，这将是双赢的局面。透过这种方式，他们可以充分采用并熟练使用变革解决方案，从而实现项目成果和价值。 

再举几个例子 

我在 2018 年底进行的两次演讲中，使用 Polleverywhere.com 一起和大型团体构建这个矩阵。这个练习既验证了最初的结论，也为模型增添了丰富性。下图是 2018 年 10 月 ACMP NorCal 研讨会和 2018 年 12 月两场 Prosci 网络研讨会的讨论的成果。 

 

 

词云图越大，越是增加其丰富性和深度，但最终我们总结出相同的结论：如果我们想为我们的变革计划带来预期的效益，我们需要在变革管理从业者和发起人之间，建立这些共生关系。 

 

发起人和变革管理从业者作为扶持伙伴 

变革管理从业者和发起人在组织变革管理中都扮演着重要而独特的角色。Prosci 【发起人– 变革管理从业者矩阵】揭示了他们角色的典型因素，重要的是显示了这些角色如何相互互补。为了取得成功的变革成果，并在各自的角色中取得成功，变革管理从业者和发起人应作为变革管理的有利合作伙伴共同努力。这种共生关系的力量将使每个人在他们的变革之旅中受益，并帮助推动变革计划的预期结果。 

 

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Tim Creasey

Tim Creasey is Prosci’s Chief Innovation Officer and a globally recognized leader in change management. His work forms the foundation of the largest body of knowledge in the world on managing the people side of change to deliver organizational results.