职能经理是变革计划成功的关键。他们是最接近必须采纳新流程和行为第一线员工的人，他们可以是成功变革的强大盟友，也可以是巨大的绊脚石。

通常，变革也会影响到职能经理做自己工作的方式。如果职能经理还没准备好变革，我们又要如何期待他们能支持他们的团队呢? 这将是变革领导者的工作，影响职能经理渴望去支持变革并带领团队通过变革。要办到，职能经理必须理解他们在变革要扮演的CLARC 五个关键角色、如何落实角色、以及这五个角色与 ADKAR 模型的关系。

 

职能经理的重要性

自 2011 年以来，和职能经理互动一直以来都是 Prosci 变革管理最佳实践标杆研究，成功变革研究榜上有名的贡献者。职能经理对成功变革如此关键，在于他们与受变革影响的员工的关系和接近程度。Prosci 研究显示绝大多数的员工，倾向直接从自己主管那收到关于变革的个人方面的信息，因为职能主管是帮助他们通过自己 ADKAR 旅程最合适的人选。

资料来源: Prosci 变革管理最佳实践 – 第11版

 

CLARC 五个角色

有效地沟通是职能经理必要的技能，但它不足以驱动成功变革的采用。Prosci 研究显示职能经理在变革其间，要扮演五个独特且重要的角色：

• 沟通者（Communicator）：与下属分享有关变革的个人影响力的信息
• 联络者（Liaison）：与项目团队互动，并给予支持
• 倡导者（Advocate）：展现对变革的支持
• 阻力管理者（Resistance Manager）：识别和缓解变革的阻力
• 辅导者（Coach）：帮助员工通过变革的过程

 

CLARC 和 ADKAR

履行 CLARC 各个角色，让职能经理拥有对个人通过 ADKAR 模型各阶段: 认知（Awareness）、渴望（Desire）、知识（Knowledge）、能力（Ability） 和巩固（Reinforcement） 的正面影响力。

 

1. 沟通者（Communicator）

作为沟通者，职能经理和他的团队建立变革所需要的认知（Awareness）

员工想从主管那接收到有关变革会如何影响自己和团队的信息。员工的主管是有关组织、正在完成的工作、以及由于项目和计划而导致的工作变革的信息渠道。以下问题的答案最好由个人的主管提供：

• 这一变革对我意味着什么？
• 对我有什么好处？
• 我为什么要准备好？
• 我们为什么要这样做？

变革管理团队需要提供谈话要点和必要的细节，但这些信息最终应由职能经理传达给他们的团队成员。

 

2. 联络者（Liaison） 

作为联络者，职能经理影响的是变革的巩固和永续，

职能经理与员工和项目团队进行互动和联络，将团队的信息提供给他们的下属。也许更重要的是，他们会将员工的反馈提供给项目团队。经理最适合向项目团队提供设计输入、可用性结果和员工对解决方案特定方面的评论。他们还可以在项目的实施阶段确定功能需求和关注点。

 

 

3.  倡导者（Advocate） 

作为倡导者，职能经理影响的是参与和支持变革的渴望。

员工不仅要向他们的主管寻求有关变革的直接沟通，还会评估主管对变革工作的支持程度。如果职能经理只是被动地支持，甚至抵制变革，他们的下属很可能也会跟着这样做。这意味着职能经理需要以积极和可被看见的方式展示他们对变革的支持。

但首先，他们必须作为员工参与和支持变革。变革从业人员通过创建目标性的定制策略，与职能经理一起管理变革，从而落实倡导者角色。一旦为变革做好了充分准备，职能经理就可以有效地指导人员完成他们的个人变革之旅。

 

 

4. 阻力管理者（Resistance Manager） 

在履行阻力管理者角色时，职能经理会影响员工参与和支持变革的渴望，以及巩固变革让它永续。

要管理阻力，职能经理最适合去主动定义出自己团队可能会出现的阻力形态、阻力的根本原因、以及变革的独特障碍。然后，他们可以提供解决受影响的人员障碍的解决方案。当职能经理拥有合适的培训和工具时，他们在遇到阻力时就能够进行管理。

 

 

5. 辅导者（Coach）

辅导者角色的重点是发展关于如何变革的知识，以及展现所需技能和行为的能力。

职能经理在整个变革过程中对个别员工进行指导，为他们提供有效采用和使用变革所需的必要培训、信息和支持。在辅导活动期间，职能经理还可以解决阻碍成功变革的障碍点。

 

 

经理和主管准备

参与变革管理最佳实践 – 第11版研究 的受访者，评估自己组织是否有充分准备人员经理以履行 CLARC 角色。尽管自 2015 年以来准备工作略有改善，但 63% 的受访者认为他们的组织没有职能经理充分准备在变革期间领导所需的技能、培训和工具。

对于许多职能经理来说，辅导者和阻力管理者角色和他们平时在组织中扮演的角色差距最大。有效地指导员工应对变革，识别和管理变革阻力，需要新技能。

这个研究结果为变革从业者敲响警钟。尽管职能经理一直被认为是成功变革的关键，但他们并没有准备好或具备履行其关键 CLARC 角色所需的技能、培训和工具。

 

培育职能经理变革

作为负责在组织内让面向员工的角色进行变革的变革从业人员，您的角色是准备、培育和支持职能经理履行其 CLARC 角色。 一个装备精良的职能经理可以用通俗的语言清楚地阐明他们在变革期间的职责：

“我，作为这次变革的职能经理，通过扮演沟通者 Communicator、联络者 Liaison、倡导者 Advocate、阻力管理者 Resistance Manager 和辅导者 Coach 角色，为成功的变革成果做出了贡献（采用和使用变革）。”

作为开头，您可以问自己以下问题：

• 我们是否已告诉职能经理，我们对他们在变革时期的期望？
• 他们是否充分理解，我们需要他们采取的具体行动和行为，以支持变革工作？
• 我们是否向他们提供了技能和工具，使他们能够成功地通过变革领导下属？

如果您回答 “不”，那么您就有可能失去在变革管理系统中使用这个重要齿轮所带来的支持和好处。考虑如何让经理认识到在变革时期发挥重要作用的必要性，以及如何让他们参与学习技能和框架，帮助自己和员工成功度过转型期。

如果您回答 “否”，则可预期您的职能经理领导的变革可能不会成功。要厘清问题，请考虑如何让人们意识到职能经理在变革时期发挥重要作用。然后为他们配备所需的技能和框架，帮助他们自己和他们的成员成功地通过变革。

 

翻译自: CLARC: The Role of People Managers in Change Management