Honda Chen

这是一个合理的逻辑：项目和举措最终需要个人以不同的方式工作。来自Prosci和其他来源的相关数据明确的说明：项目成功的可能性随着有效的变革管理而增加。然而，组织似乎仍然不愿意做充分的投资并承诺推动变革管理。许多从业人员仍然面临着企业投入时间、资源和预算在变革管理中的决定并没有发生的情况。

以下是投资于变革管理的成本效益分析，包括五个将变革管理应用于组织中项目的效益的观点。鉴于当今环境中变革的重要性，这些变革管理的方法可以确保变革管理被视为您所支持的项目中“必须拥有”而不是“有也不错”的内容。

变革管理和项目管理的规范贯穿于整个项目或新举措的执行过程中。两者都为有效实施变革和实现成果带来了必要和关键的结构。变革管理和项目管理整合起来，依托在人员、流程、及工具的维度提供了战术整合的基础上，为实现成功变革提供了共同的价值主张。

建立变革能力不仅仅是靠心里上“想要”或上级的一只行政命令就能完成。建构变革能力需要结构和意图。其中的风险是，作为一个社群，我们迷恋于敏捷性变革的概念，但却没有实际去构建敏捷性变革。建立变革的核心能力对许多组织来说是一种转型，它从根本上改变了如何管理和执行变革的方式。

Prosci对变革管理的定义是：管理人员方面变革的过程、工具和技术以实现所需的业务成果。
我们对变革管理定义的背景

“什么是变革管理？” 这个问题你可能已经从同事或伙伴那里听到或正式介绍过了。我们中的许多人直观地知道变革管理是什么，但实际上我们很难向他人表达我们的真正意思。

在思考如何定义变革管理时，提供与其他两个概念有关的背景是很重要的：变革 本身和项目管理。变革管理和项目管理是两个重要的学科，他们适用于各种组织变革以提高成功和投资回报的可能性。