什么时候应该使用变革管理准备评估？
变革管理顾问通常吹捧 ‘’变革管理评估’’ 是变革管理过程中的关键步骤。但是真的有必要吗？这些评估能够带来什么价值？什么时机点应该进行这项评估？
在管理变革时，有两个关键评估会需要在变革开始时就着手进行：
| 评估变革
第一个变革管理评估是对 ‘’变革本质’’ 进行评估，包含检查变革范畴、深度和总体变革规模。该评估目的是为了解决以下问题：
- 变革范围（工作组别、部门、事业部、企业）
- 受影响的员工人数
- 变革型态（流程、技术、组织、职位、合并、策略）
- 与当前相比所需的变化量
对于变革本质的评估让你对变革性质有着更透彻的了解，并有助你规划变革策略。
| 评估组织
第二个变革管理评估是对组织的评估。每一个组织都有独特的特征，这些特征可以让变革管理变得容易或是具有挑战性。理解这些组织属性很重要，因此您可以教育您的团队和发起人关于变革可能出现的潜在障碍。该评估将涵盖以下领域：
- 文化与价值体系
- 变革的能力（以及已经实施了多少变革）
- 领导风格和权力分配
- 过去变革经验的残留效应
- 中层管理人员对于实施变革举措的想法
- 员工是否为变革做好准备
组织的文化与价值体系
文化和价值体系在组织如何影响变革起着重要作用。透过考虑这个因素，您可以预测、做出相应计划以应对这些反应。
组织的变革能力
组织的变革能力是有限度的。如果您的组织已经正在经历很大的变革举措，那么要再实施另一个变革计划可能会很困难。
组织的领导风格
领导风格在变革管理计划中起着重要作用。因为发起人和管理的支持是变革管理成功的关键因素，所以花时间评估组织中的领导风格和权力分配非常重要。
组织过去的变革经验
过去组织的变革经历可能留下对您有利的残余影响，也或者使现在要实施的变革管理更具挑战性。组织的历史是您管理变革需要考量的一部分。
中层管理人员对于实施变革举措的想法
在许多组织中，有些中层管理人员对其同级和员工具有高度的控制权。他们可能是大家推举的领导者，也或者是让人心生畏惧。这些中层经理将在变革过程中扮演重要角色。
员工对变革的准备度
员工对变革的准备度可以衡量员工为变革是否做好准备和当前能力的程度评估，同时可以预期人员阻力和抵制变革原因。
| 如何收集 ‘’变革准备度评估’’ 的数据
如何完成评估取决于项目团队的组成以及外部专家在此过程中所扮演的角色。如果将外部顾问用于变革管理，那么他们几乎别无选择，只能使用标准收集数据的方法来完成这些评估。这些方法包括员工和经理的访谈和调查。从大量员工那里收集数据时，也可以采用专注于焦点群体来代替一对一的访谈。
如果变革管理由组织内部的经理领导，而且项目团队代表受变革影响的小组，那么将会减少对数据收集的需求。在许多情况下，这些经理将对组织的变革特征和属性具有足够见解。可能仅需要从员工那里收集数据的子集，以增强团队对现有认知的不足。
| “变革准备度评估’’ 数据的使用时机？
变革准备情况评估数据被用作变革管理计划的一部分。更具体地来说，该资讯用于规划同时满足变革与独特组织属性的变革管理策略。这包括：
- 选择变革管理团队模型和团队规模
- 选择发起人模式 (sponsorship model) 和支援系统
- 评估风险并辨别潜在障碍
- 确定是否需要特殊策略来支持此变革
- 定制沟通计划、培训计划、辅导计划和发起人活动
| 应该从员工那里收集哪些具体数据？
应当在良好的变革管理框架下，根据具体情况仔细进行员工数据收集。在许多情况下，仅向员工提出这些问题可能会引起恐惧和不确定性，尤其是在项目团队和高层领导还没准备好回答员工对变革即将到来时自然会产生的疑问。从员工收集数据时，数据收集的三个方面很重要：
- 员工对于组织变革准备的看法
- 员工个人对变革的一般准备度
- 员工对变革本身的评估以及他们如何看待变革对个人的影响
最后一个区域必须与总体变革管理沟通计划以及项目团队准备好有关变革细节的时间谨慎地安排时间。他们必须能够回答员工提出的问题：“ WIIFM (What’s in it for me)？” （对我有什么影响？）。员工首先要从这种个人影响的角度评估变革，然后才对组织产生更广泛的影响。
可以用来评估员工对变革的看法及其对个人的影响示例包括：
- 这次变革支持了我的职业生涯计划和目标。
- 这项变革将改善我的财务状况。
- 我将不必迁居以支持此变革。
- 我认为这项变革不会给我的工作带来风险。
- 这种变革最终将使我的家人受益。
- 我相信我可以学习新技能和新行为来执行新工作。
- 这种变革不会对我的健康产生不利影响。
- 这一变革将带来一个更加愉快的工作环境。
请注意，这些评估领域与家庭、健康、职业和财务状况有关。可以在评估工具中使用类似这样的陈述，该询问工具要求员工对他们同意或不同意该陈述的程度进行评分（例如 “等级为1到5，其中1表示强烈反对，5表示强烈同意。请评估以下每一个陈述”）。然后，可以按照组别、部门和事业部门将分数制作成表格，以为每个区域创建配置文件。
可用于评估员工对组织的看法包括：
- 过去，我组织中的大多数变革都成功实施。
- 该组织奖励并庆祝变革的成功。
- 该组织照顾受变革不利影响的员工。
- 中层管理人员过去一直倡导变革。
- 该组织的主管是积极 (active) 可见 (visible) 的变革领导者和发起者。
- 我的管理团队乐于接受反馈和其他想法，并鼓励公开交流。
- 该组织鼓励和奖励促进变革和引入新想法的员工。
- 我认为我的同事和同事们愿意并且有能力接受变革。
在第二个示例列表中，这些陈述与员工如何看待组织的关键属性（包括文化和领导风格）有关。
| 整合在一起
在正确的变革管理框架下进行这些评估（变革评估、组织属性评估和来自员工的数据）对于计划变革管理策略很有用，并且可以帮助项目团队就其变革管理方法做出明智的决策。注意事项：评估过程应仅视为计划的辅助，而不应视为变革管理工作的大部分。这些仅仅是帮助团队为变革做准备的工具，并且用于评估的时间应该最少，但足以建构出良好的变革计划决策。
不知道要从何处开始或你对于完成准备评估后要做什么感到困惑？ 考虑与我们合作以更快地实现您的组织变革目标。 安排 Prosci 咨询时间 以寻求协助。
翻译自: WHEN SHOULD YOU USE A CHANGE MANAGEMENT READINESS ASSESSMENT?
