您是否担心预算削减或失去组织中的变革管理角色？要获得对变革管理的支持，需要领导者的心态转变，你有能力帮助他们。怎样通过谈论你所交付的而不是你所做的。将重点从日常活动转移到我们试图实现的结果，表明了变革管理在与您的领导者产生共鸣和激励方面的价值。
变革不再是一个偶发事件，以组织可以吸收的方式进行排序。相反，变革是一个永恒不变的东西，组织在变革中茁壮成长的唯一途径是建立变革能力。高级管理人员开始意识到，超越竞争的能力是在竞争激烈的市场中获胜的途径。
推动采用是Microsoft客户成功组织的一个关键方面。在管理变革时，客户成功团队通常使用“轻量级”采用框架，而不是端到端的正式变革管理流程。然而，有时支持采用会变得复杂，这些非正式的方法不支持进步。然后呢？这就是我们应用Prosci-ADKAR模型的时候。
任何变革中，发起人的关键作用之一是在组织中重要的利益攸关方之间建立变革支持联盟。有了这个联盟，变革才能在组织内取得支持，组织变革更有可能成功。
项目管理和变革管理是互补专业并具有共同目标：项目或计划的成功。但是，为了最有效地工作，项目团队必须在项目周期的早期，甚至在启动阶段之前便整合这些方法。
从计划一开始就将项目管理和变革管理整合可以创造一个共同的目标、实现更积极主动的方法、改进排序并协调一致、支持信息交流，等等。但是为了制定成功的项目，我们必须完全整合这些互补的专业，而不仅仅只是流程或沟通。
变革是新的常态，没有人预计变革的速度或数量在未来几年会下降。要使组织变革取得成功，受变革影响的个别员工必须进行自己的成功转型。每个人都必须参与、采用和利用其流程、系统、行为和工作中的变革。我们必须把重点放在组织中以个人为中心的变革上，而不是以流程为中心，这是一项有效的变革管理直接支持的任务。
对一些人来说，采用这种变革居家工作将很容易，而对另一些人来说则非常具有挑战性。一个好的结果可能是，组织将认识到，变革实践者不需要长途跋涉才能一直在现场。尽管技术可能永远不会取代变革项目各个方面的亲自接触，但克服障碍并展示远程有效管理变革的能力，可以在新冠疫情结束后为从业者提供更多灵活的机会。
