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組織變革進行溝通計畫的5個訣竅

有效的溝通對每項變革管理都至關重要。 作為一名變革管理從業者,您知道星期一寄出的電子郵件會在星期二進行培訓並在週三上線,使時程延長不是一件樂見的狀況。溝通必須向正確的人在正確的時間點以聰明的方式傳達。

根據從業經驗和Prosci 20年變革管理最佳實踐研究,列舉出下列5個改善變革管理溝通的訣竅。

  1. 結構化溝通計畫

溝通對組織來說並不陌生,許多企業都有專門負責這項溝通任務的部門。 但是,當在變化快速的背景下進行溝通時,簡潔地告訴人們事實是不足夠的,甚至是無效的。 變更管理環境中的溝通只是幫助員工經過變革過渡期過程的關鍵工具之一。 對於要在個人層面推動變革的溝通,則在溝通技巧上必須更加專注和系統化。

在變更管理上要施以有系統的溝通,涉及如何在正確時間點有意地按照順序安排將訊息傳遞到組織中。對於特定組織內的改變訊息傳遞需先經過結構化。更明確地來說,有效率的溝通計畫的第一個向大眾回答與變革發生的原因及其對個別員工帶來的意義和影響。一旦員工內化了有關變更需求的訊息,溝通就會轉移到更多變革細節,包含解決方案和技術方面的討論。

接下來,結構化訊息涉及溝通的訊息接收者。在整個專案過程中,溝通的目標可能會從高層領導者轉變為中層管理人員,最後轉變到基層員工。每一個階級群體都在專案過程中接收訊息,差異在於每個層級群體接收的訊息量是經過調整的。如果沒有結構化的溝通計畫,溝通可能會在錯誤的時間將錯誤的信息傳達給錯誤的群體。

從更具戰術性的角度來看,構建溝通意味著組織創建了一個正式的溝通計劃。溝通不應該是臨時發生的; 而應該要經過精心規劃過的。在沒有規劃溝通計畫進行是無效的。 (Prosci的 eToolkit包括各層級群體員工的溝通計劃模板和關鍵消息模板,以幫助您構建溝通工作。

若您對於eToolkit的 ”各層級群體員工的溝通計劃模板” 和 ”關鍵消息模板” 有興趣,請寫郵件至 support@teammax.cc

建構好有效的溝通計劃後,將這些溝通整合到整體變更管理和專案計劃中,可確保訊息交付與專案進度保持一致,而不會忽略在特定時間傳遞特定訊息。

2. 提早進行

在專案生命週期最初期,溝通是最有效率的。 早期進行溝通會讓員工更加主動,可以減輕員工沒有參與而產生的負面影響。 事實上,被變革管理從業者名列第三應該改善的是,專案早期提早開始溝通計畫 (擷取自“變革管理最佳實踐 – 2018年版”)。

當員工知道組織內部即將發生變化但沒有得到關鍵問題的答案時,他們往往會自己想像出心中疑問的答案。 然而,他們自己提出的答案通常與真實信息不同,且通常比真實的來得更差。 專案早期缺乏溝通會導致錯誤的傳遞和出現謠言,這可能對專案造成破壞性影響。 這種錯誤信息可能醞釀出阻力,讓專案團隊需要在專案生命週期後期花費更多力量去克服醞釀出來的障礙。

即使您尚未確認所有將要改變的詳細信息,您仍需要與員工進行溝通。 例如,即使您還沒有確認最終解決方案,您仍然可以分享有關組織需要改變及組織若不改變的風險。 即使你沒有答案可以告訴員工或是無法與員工明確約定答覆時間表都比保持沉默更有效。 即使您沒有所有答案可以向大眾說明,主動與提早溝通可以控制組織中錯誤訊息傳播。

提早進行溝通替參與員工奠定成功變革的基礎。 當專案上線執行時,員工就可以因為預先獲得的溝通訊息而馬上參與專案。 若溝通開始較晚,團隊正在艱苦的戰鬥的同時,還需要進行專案內容溝通,甚至為了消除錯誤訊息和謠言進行的溝通是費時且沒有效率的。

3. 頻繁的進行溝通

當被問及變革管理從業人員在溝通方面會採取哪些不同的做法改善時,他們表示會進行更多、更頻繁、向組織中更多人且擴大組織不同層級進行溝通。第一次傳達訊息時,員工可能第一時間無法真正理解及內化組織嘗試分享的內容。 在許多情況下,接收訊息者會傾向關注他們第一次聽到有關變化時帶來的個人影響層面。 這現象進而會影響接收者吸收訊息完整度。 因此消息若只傳達一次,那麼員工可能永遠不會理解組織進行改變的目的,所以必須反覆傳達關鍵訊息。 根據Prosci的方法論,關鍵訊息應傳達五到七次才能完整被員工接收到。

溝通應被視為一個過程而非一個事件。 有效的溝通不僅僅只會是首席執行官發出內部電子郵件、安排會議或透過視頻向內部員工公布消息。 溝通是一個過程; 它必須利用多種媒介在整個專案生命週期中重複和強化關鍵信息。傳達訊息的人可能會多次這樣做而感到不舒服。 他們可能會說,“但我已經告訴過這個人了。” 然而,變革管理從業者是溝通的推動者,必須讓他們對使用定制訊息進行多次溝通負責。

4. 回答員工碰到的疑問

溝通不僅僅只是分享訊息,還是一種互動的方式建立對某個人的理解和認識。作為有系統、有步驟計畫的一部分,溝通工作應該按照員工想要知道訊息順序,依序回應員工的關鍵疑問。一個很大的盲點是讓溝通者只談論他們關心的事情和在意的事情。 高層領導者會因為只討論組織願景和未來期望而掉入這個陷阱。 專案團隊成員時常掉入的陷阱就是他們單獨向成員溝通他們想到的解決方案以及評估出來的替代方案。 這不是他們的錯。 我們希望高層領導關注組織願景,專案團隊關注他們專案的解決方案。 但是,當組織高層在與員工溝通時,溝通目標應該放在回答員工對變更最相關和最有興趣的問題。

幾個需要在組織進行改變前回應的關鍵問題

  • 為何組織要進行改變?
  • 組織若不進行改變的風險?
  • 這項改變跟我的關聯?
  • 我會如何被影響?
  • 我的團隊會怎麼被影響?

你有沒有留意到 ’’進行改變的細節’’ 並沒有出現在名單中。溝通計畫中在提出改變細節前,必須先與員工溝通他們對於這個改變在意的問題。

5. 使用組織推崇的訊息發送者

隨著時間變化,員工會有推薦進行組織內部溝通的消息發送者。 他們會希望從特定人員那裡接收訊息。 換句話說,誰與員工進行溝通變的很重要。 下圖是根據變更管理最佳實踐在2018年研究的結果 – 消息發送者首選研究。

對於有關於經營方面改變訊息,員工會希望從組織或部門高層人員接收到。 這些經營層面的消息包括變革發生的原因、不變化的風險、客戶或競爭對手在變更中將會引起的問題、為什麼現在正在發生變化、經濟環境如何在變革中發揮作用,以及與組織的願景協調。 談到商業經營面的訊息,改變的聲音應該是來自於高級主管和高層領導; 同時員工會希望從高層那裡聽到最新消息。

對於個人變革訊息,員工會希望從直屬主管接收到。 經理和直屬主管最能回答的問題包括:這種變化對我意味著什麼? 它對我來說有什麼關聯? 我的團隊將如何受到影響? 我的日常工作將如何受到影響? 這也就描述了挑戰,因為我們必須讓經理和主管們在成為有效的溝通者之前加入並熟悉組織改變的內容。

變革的“聲音”很重要。 即使傳遞的內容完全相同,員工也會評估發送消息的人是誰。 使用首選發送人可確保員工如期收到郵件,並認真對待變革。

出處: 5 TIPS FOR BETTER COMMUNICATION AROUND CHANGE