从事管理变革人士会因为忘记将变革管理应用于自己的变革管理工作而遇到变革障碍和出现失败潜在因子。管理这些个人变革的过渡期是成功走向 “ 让变革管理引领变革管理” 道路的基础。文章以 ADKAR模型应用、分析、活动为基础阐述 “ 变革管理应用 ” 精髓。
视频中 Bryan Fontaine 谈论如何在变革期间成为有效的高层发起人。如何在变革过程与执行团队户互动？例如，您有一个大型项目正在进行中，并且离项目旅途还有很长的路要走。同时，您在领导层发起人级别上也需要变革。看看他会建议如何处理? 这与正在努力建立企业级变革管理能力的组织特别相关。
在软件即服务 (SaaS) 行业中，客户成功专业人士专注于建立客户忠诚度、确保保留和增加客户基础收入。与变革管理规程一样，促进软件解决方案的采用和使用对于客户实现其预期结果和投资回报 (ROI) 至关重要。鉴于这个论调，为什么今天变革中人员端 (people side) 不是客户成功角色的关键部分？
建立变革管理的有效定义和范围，您的变革将更加成功，并且可以与组织中正在实施变革的其他人员进行更紧密、有效的合作。从许多成功变革的要素中梳理出如何才能够变革成功 – 从认知到需要开发解决方案到管理解决方案的技术端 (technical side)与人员端 (people side)。
介绍我们的首席创新官 Tim Creasy 和 Prosci 的员工之间的对话。无论您是发起企业变革能力建设的高级领导者，还是在项目层面部署变革的实践者，您都会在这些视频中发现一些有用的东西：ADKAR 模型和 Prosci 方法论的背景、变革管理的趋势、常见问题解答，以及其他对像你一样的变革领导者重要的主题
近年来，许多项目团队都意识到，在项目中对人的层面进行有效的变革管理是非常重要的。而有些企业发现，他们面对的变革数量越来越多、实施起来也越来越复杂，以单个项目为单位来管理变革的方式已经不能完全满足他们的需求，转换到在企业层级进行更多整合和升级已迫在眉睫 。于是把变革管理做到穿透整个企业也成为了他们新的追求，因而这些组织引入了“企业变革管理”（Enterprise Change Management，简称ECM）。他们认为企业变革管理的能力将会是一种非常重要的竞争优势，它能够助推商业利益更好地实现。为什么他们会有这样的想法？其他组织还没了解到的是什么？
变革管理顾问通常吹捧 ‘’变革管理评估’’ 是变革管理过程中的关键步骤。但是真的有必要吗？这些评估能够带来什么价值？什么时机点应该进行这项评估？文章讲述评估的目的让你对于变革管理内要做的工作项目、变革计划决策、如何准备变革有更深入了解。你会知道哪些是业界变革管理从业人员评估组织或企业是否准备好变革的因素。
变革计划可能从组织高层来的又急又快，人员因为对于组织进行的变革怀着恐惧与担心，甚至有些演变成抵抗变革。我们从《员工生存变革指南》截取员工对变革举措最常提出的10个疑问。并探讨组织和高管应该如何在变革阻力出现前，就预先回应员工对变革的疑问/意见或者提供相对应的培训计划。
沟通技巧在项目管理和其他作业流程中发挥着举足轻重的地位。组织经常在变革期间有做到制定和执行沟通计划，但时常没有将变革管理的框架或观点纳入考量，最后演变成是「告知计划」，而非有效地「沟通计划」。如何让沟通与变革管理框架保持一致，可避免项目风险，同时为成功变革做好准备之余还得以巩固变革。
