積極和可見的發起是變革計畫成功的最大貢獻者，我們有20年的研究來支援這一點。自1998年我們的第一次變革管理最佳實踐研究以來，我們的調查參與者一直認為“積極和可見”的發起是成功變革舉措的頭號貢獻者。在最近的研究中，72%的受訪者認為他們的發起人“非常有效”，達到或超過了目標，而29%的受訪者認為發起人非常無效。

這告訴我們，即使你有一個令人印象深刻的變革管理計畫，如果你沒有一個有效履行職責的發起人，你仍然會很困難。

幸運的是，你可以幫助發起人更好地理解和執行他們的角色。有時，成為專案的發起人需要個人改變他們的工作方式。這要求我們作為變革實踐者，確保他們有認知、渴望、知識、能力和鞏固來做出變革。聽起來很熟悉？

使用ADKAR幫助發起人改進

ADKAR模型是我們思考如何説明高級領導人成為更好發起人的框架。這些不是無名的、不知名的領導人。我們希望幫助Warren、Dhara和Devon成為更好的發起人。這是一個個人的轉變，所以我們將把ADKAR模型作為框架：

我們經常在專案中使用ADKAR模型，如推出Office 365、組織合併或其他特定的變革計畫。那麼，讓我們用ADKAR模型來具體改變“成為一個好的發起人”。換句話說，我們如何通過ADKAR模型説明Warren、Dhara和Devon成為好的發起人？

• 認知到需要成為一名優秀的發起人
• 希望作為一名優秀的發起人參與並支持變革
• 瞭解如何成為一名優秀的發起人
• 能夠實施發起人的技能和行為
• 鞏固以維持良好發起

這樣做的一些策略包括：

• 可以使用適當的背景和語言來實現成為一名優秀發起人的必要性認知。
• 渴望是一種有趣的東西。如果我們在建立對變革需求的認知方面做得很好，渴望往往會很快跟進。
• 知識是我們看到巨大差距的地方。為了解決這個問題，我們需要告訴Warren、Dhara和Devon我們的期望是什麼，以及我們在哪裡需要他們的支援。
• 能力往往已經存在于領導者身上，但他們往往不知道優秀的發起人應該做什麼。有時我們會看到發起能力的障礙，這可能會抑制能力。
• 需要鞏固以維持發起。但是，知識和能力的障礙會使發起人無法發揮作用。重要的是，我們要記住，即使是我們最高級的領導人也是人，他們和其他人一樣需要增援。

發起人出現並開始他們不願意參加的員工大會時，觀眾似乎反應靈敏，你需要記得走過來說：“嘿，Dhara，謝謝你出現在這兒，它確實產生了有意義的影響。”這種鞏固對於發起人的有效性至關重要。

使用ADKAR提高發起人效率

​請記住，你的發起人是一個受到周圍變革影響的人。即使他們願意支持你，他們也可能會遇到阻礙他們有效履行職責的障礙。如果你發現你正在與一個無效的發起人作鬥爭，請使用ADKAR模型來評估潛在的障礙點。確保你不會錯過關鍵步驟，即解釋你需要他們做什麼，並用一句“謝謝”這樣簡單的話來鞏固他們的行動