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阻力是人类对变革的自然反应。这些简单且具有成本效益的策略久经考验，可以帮助您在项目上线前更好地管理阻力。尽管它们不会帮助你解决所有的阻力，但它们可以帮助你消除那些可能完全破坏你的项目的重大问题。

作为项目团队或变革管理团队，您将无法消除阻力行为。但您的工作是在变革管理规划期间预测并主动缓解这些问题。一旦你确定了特定员工正在经历的障碍点，你就可以采取行动来满足他们的需求，并帮助他们完成过渡。了解组织中员工可能表现出的抵制变革的潜在行为类型，将有助于你将变革管理的精力集中在正确的地方，并帮助你的组织在变革中取得更大的成功。

在一个漫长而复杂的变革中，可以更容易地说，“嗯，这儿有目标也有伙伴”，“这些人只是抗拒。”也许有时是这样，但我们去那里太快了。解决阻力就是拿着一面镜子看你的工作，看看差距。当你做得好的时候，你最终会感激阻力，因为它向你展示了你需要关注的地方，以及你需要做哪些真正的工作才能在变革中取得成功。

要管理对变革的抵制，你必须首先了解变革是什么以及为什么会发生。通过识别根本原因，你可以找到有效的方法来帮助人们克服个人改变的障碍。这样做可以让你在出现意外阻力时识别、分析和解决最独特的情况。

Prosci将变革管理定义为应用结构化流程和一套工具来管理变革的人员方面，以达到预期的结果。但是，我们多久会看到变革管理和阻力管理被同时使用？如果你的答案是“经常”，那么你并不孤单。现实是，在人们必须改变工作方式的任何努力中，都会出现阻力。尽管变革管理包括许多工具、战略和技术来管理变革的人的一面，但Prosci的三阶段流程中的主要工具之一是制定变革管理计划，包括阻力管理计划。​

在变革期间，高级领导人作为主要发起者和发起者联盟成员发挥着关键作用。如果没有有效的发起，变革努力往往举步维艰。但是，当你利用最佳实践来有效地准备、装备和支持你的发起人时，你就为成功的变革建立了整个组织。

与高管发起相关的最常见陷阱包括变革饱和、业务领导者与其项目团队之间的角色脱节，以及高级经理缺乏履行发起职责的知识或能力。项目团队对商业领袖面临的其中两个挑战有着直接的影响。

作为变革的前高管和发起人，教授Prosci项目的Prosci主教练和变革顾问经常被问到，“我如何让我的高管参与变革管理，并履行他们作为发起人的角色？”从来没有简单的答案。事实是，这可能需要时间。记住，变革是一个过程。

当一个组织发展出变革能力时，它是什么样子的？它通常始于一个组织面临不断的变革需求，并对每一项新举措反复使用有效的变革管理，从而导致运营的根本转变。发起人重复上次变革成功的活动。人事管理人员培养技能，通过变革为员工提供支持。组织一线人员将驾驭变革视为工作的一部分，也是组织开展业务的方式。最终，组织中的每个角色都将内化他们在变革中的角色，并发展出有效应对变革所需的知识和技能。这个随时准备变革的组织已经发展了变革能力。

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