在管理变革方面，我们可以从大雁身上学到很多东西。我发现大雁的故事是一种鼓舞人心、令人难忘的方式来构建关键知识：共享共同的方向，不要独自飞行，轮流执行艰巨的任务，相互支持，并在不断的支持下鸣喇叭。无论你是发起人、主管还是项目经理，当我们通过变革支持、装备和帮助他人时，我们都是变革的领导者。
David Martinez 是 Prosci 高级变革顾问，也是 Vulcan 创始人部门的前高级业务战略和分析经理。他在 Vulcan 的多元化角色主要集中在领导建立变革管理计划的工作以及其他职责。在完成为期 18 个月的 Prosci 高级部署领导者计划后，Vulcan 的体验在许多方面都得到了回报。如今，David 与 Prosci 客户合作，帮助他们建立自己的变革能力。这是他的故事。
当我们与客户合作解决他们的挑战时，我们会帮助他们重新构建问题并确定问题的真正本质。然后，我们使用 Prosci 研究、数据、模型和方法指导他们采用可操作的方法。
这些是变革从业者与我们分享的五大挑战，以及 Prosci 和像您这样的变革从业者的建议。
想知道如何吸引发起人并提高他们的变革管理认知吗？这篇针对高管的变革管理高级概述提供了一些基本知识，您可以利用这些知识帮助发起人开始了解变革管理及其对组织的价值。
Prosci 的方法在准备变革阶段使用两种评估——一种用于评估变革的性质，包括变革的规模和破坏性（变革特征评估），另一种用于评估受变革影响的群体及其支持或抵制变革的倾向（组织属性评估）).这两项评估的结果告诉您变革工作面临的风险有多大，以及需要多少变革管理。
管理变革组合的整体流程并不能神奇地解决变革冲突和变革饱和的问题。但是，遵循此过程提供了项目组合的新视角和视图，这是大多数组织所缺少的。当变革组合得到更积极的评估和管理时，个人、团体、项目和组织都会受益。
当太多的项目变革开始给您的员工带来身体和情感上的压力时，会发生什么？当变革不断时，你如何帮助他们？几乎可以预料到现如今持续的变革，但你不必简单地接受负面影响。以下是如何识别疲劳、评估影响并找到解决方案。
如果你是一名变革实践者，你的工作就是为职能经理在变革期间的角色做好准备和装备，其中包括回答团队中人员的问题。这些常见问题和答案对于您的职能经理来说是一个很好的资源，尤其是当他们刚接触变革管理角色时。当职能经理做好充分准备时，他们就会建立起成功支持一线员工和团队完成各种变革所需的信心。
Prosci的研究表明，当项目开始时没有引入变革管理时，通常由人力资源部门负责；他们一直在努力使这个项目发挥作用。项目经理、团队领导和高管因忘记变革的以人为本而名声不佳。然后，人力资源部成为变革的唯一倡导者和唯一一方。他们被邀请在项目后期、中期或结束时加入，神奇地从混乱中创造和平。
