變革管理中的核心角色
變革管理的最終目標是透過驅動員工的參與、鼓勵他們採用新工作方式，進而獲取變革的結果和成果。
無論是流程、系統、工作角色還是組織結構（或以上同時進行）的變革，專案可以成功只有在每個員工改變他們的日常行為，開始使用新的工作方式後才會發生。這就是變革管理的本質。
整個組織的人員體系，從最高領導層到一線主管，都將會支持員工通過變革的過渡期。要管理好變革，將仰賴所有在變革中角色之間的協調、一致的行動以及履行各自獨特的角色。接下來會探討變革管理中的各個核心角色：
- 變革管理從業人員
- 贊助人
- 部門主管
- 專案經理
- 人員（受變革影響的員工）
Prosci 在變革管理模式中的核心角色
核心角色描述
當你從這些核心角色聽到下表列出的描述語句時，表示他們有在積極參與管理變革。同樣的，角色的職責若沒被明確定義或被理解（無論是角色自己還是組織）你也可從他的對話加以辨別。
| 角色 | 應該怎麼描述自己在變革中的角色 | 誤解自己角色時會有的描述 |
| 變革管理從業人員 | 「我身為變革管理從業人員，透過準備、裝備和支持人員，以符合變革戰略和計劃，落實人員對變革的採用和使用，進而為成功的變革成果作出貢獻。」 | 「我感覺自己就像置身於孤島上。大家期待我做所有事，並得到所有的答案。」 |
| 贊助人 | 「我身為贊助人，透過積極和可見的參與變革、成立聯盟、直接溝通，落實人員對變革的採納和使用，為成功的變革成果作出貢獻。」 | 「我給了你資金並簽署了章程，現在就去實現它吧！」 |
| 部門主管 | 「我身為部門主管，透過落實溝通者、聯絡者、倡導者、阻力管理者和輔導者五個角色，實現人員對變革的採納和使用，成功為變革成果作出貢獻。」 | 「我覺得我是這些變革最直接的目標對象，我希望可以知道進度。」 |
| 專案經理 | 「我身為專案經理，目標是將採用/使用以及對人員端的考量整合到設計中，從而為成功的變革成果作出貢獻。」 | 「我關注的是讓專案可以開始實施。一旦我說結案，就進入下一個專案。」 |
| 員工/受變革影響的員工 | 「我身為員工，透過參與、採納和使用變革，為成功的變革成果作出貢獻。」 | 「我等著看結果。看起來變革是否成功不是我責任。」 |
擴展角色
除了這些 “核心” 角色，你可能還需要額外的 “擴展” 角色來執行變革管理計劃（稍後將詳細討論）。擴充資源的擴展角色可能包括但不限於：
- 內部溝通或教育訓練專員
- 人力資源業務合作夥伴
- 組織發展人員
- 商業分析師
- 各領域專家
- 變革代理網絡
- 解決方案開發人員
當確定好你的組織和特定變革計劃所需的擴展角色時，這些角色的積極參與非常重要。與上表中的敘述相似，他們應該要理解並要能夠使用 “ I-by ” 開頭的句型來描述自己在變革的角色。
“ I-by ” 完整語句結構: 「 我身為 ___(角色名稱)__，透過採取 ___(行動)__，落實採用和使用，促進成功的變革結果。」
“ I-by ” 語句範例: 「我身為變革代理網絡，透過傳達最終用戶的聲音並及時共享關鍵訊息，促進人員採納和使用變革。」
面向員工的角色 vs. 賦能角色
在所介紹的核心角色中，有兩個會直接接觸受變革影響的一線員工，而另外兩個角色的工作則更多在幕後完成。
面向員工的角色：
贊助人和部門主管是變革管理環境中的兩個職能，直接與需要變革的個人進行互動。為了影響那些受變革影響的員工群體，他們如同是變革舞台上被大家關注的演員。藉由以下方式溝通、輔導、和支持團隊通過變革的過渡期。
- 一對一互動
- 一對多互動
為什麽這兩個角色是變革管理生態系統中唯二面向員工的角色？
因為員工想從這些對象聽到變革資訊。
Prosci 在變革管理模式中的核心角色：
面向員工的角色
賦能角色：
變革管理從業人員和專案管理促進變革的推動。變革管理中的這兩個角色負責制定和協調組織內，面向員工的角色執行的計劃。他們角色就如同製片人和導演，在台下指導讓作品得以成功。
為什麽這兩個角色在變革時期，不屬於面向員工的角色？
因為員工通常不清楚他們是誰
所以他們不會是變革資訊的首選發送人。
Prosci 在變革管理模式中的核心角色：
賦能角色
面向員工角色和賦能角色的含義
這是角色討論中重要的結論之一。變革管理工作最終必須透過影響力和協調諸多不同對象來實現。對於從專案團隊成員、HR 或 OD 顧問或專業變革管理小組內部獲得資源的變革管理從業人員，大部分工作是由其他人完成的。
變革管理從業人員扮演促成者的角色。他們創建容易實施的計劃，並決定整個組織的贊助人和部門主管成功實施應該有的狀態。
為什麼每個角色都很重要
變革管理從業人員
專用變革管理資源的重要性：
- 越來越多的數據顯示，變革倡議的成功與有效人員管理之間有著很強的關聯性。變革專案具備出色的變革管理，在實現目標和結果的可能性要高出6倍。
- 擁有專門的變革管理資源是第11版 Prosci 在變革管理最佳實踐中成功的最大貢獻之一。
- 專用的變革管理資源提供關注、追蹤變革管理活動。他們同時背負著職責 (responsibilities)和對結果負責 (accountability)的責任。如果沒有專用資源，當預算和時間被壓縮時，變革管理活動很容易被推到優先級列表的底部。
變革管理從業人員必須要做的：
1. 採用結構化的變革管理方法論: 不執行臨時起意的計劃，而是透過結構化的方法和意圖來實踐變革管理。
2. 制定戰略: 他們會藉由評估變革範圍有多大、誰會受到變革影想來制定一个客製化、規模化的戰略來管理變革的人員端。
3. 制定計劃: 為推動員工前進，變革實踐團隊在戰略工作的基礎上制定一套量身定制的計劃。這些計劃包括: 溝通計劃、贊助人路線圖、輔導計劃、培訓計劃和阻力管理計劃。
4. 支援其他的變革角色: 變革管理資源是指輔導者和關鍵人物 (go-to people)，負責推動變革管理的其他關鍵角色取得成功。
贊助人
為什麼贊助人很重要：
- 在《變革管理的最佳實踐—第11版》中，積極和可見的贊助行動被認為是變革管理成功的首要貢獻者。事實上，自 1998 年 Prosci 開始研究變革管理以來，贊助人的角色一直是成功變革的首要貢獻者。
- 員工希望從贊助人看到和聽到他們對變革的承諾。他們給的權限也會傳遞給其他變革管理角色。
- 有效的贊助是專案成敗的指標。
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贊助人必須做什麼
1. 積極 (active)、可見 (visible) 的參與整個 (throughout)項目: 這裡有三個關鍵詞：積極、可見完整參與。贊助人必須全程在場並讓員工看到。
2. 建立贊助者聯盟和管理阻力: 贊助人聯盟描述了一組領導者和有影響力的人，把變革的可信度和優先權給他們各自的事業部門、部門和工作群組。主贊助人必須建立和維護一個健康的贊助者聯盟。
3. 直接與員工溝通: 員工們希望從高層人士那裡聽到進行變革的商業原因。閱讀更多關於贊助人角色的資訊。
部門主管
為什麼部門主管很重要：
- 部門主管是最接近變革行動的人。他們的團隊必須先改變工作方式才能使變革成功。同時他們也是傳遞，有關變革對團隊成員個人影響資訊的首選發送者。
- 有兩種類型的變革是會持續地在任何組織中發生，分別為：高級領導者自上而下的倡議（宏觀變革 macro-changes）、以及對客戶和供應商日常需求的響應（微觀變化 micro-changes），而部門主管要支持員工通過這兩種類型的變革。
- 無論管理者是否支持變革，他們對變革的態度和行為會在其下屬中體現出來。
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部門主管必須做什麼:
管理者和直屬主管在變革中的五個角色是：
1. 溝通者: 員工更推崇平時他們報告對象那裡，接收到變革會如何直接影響他們和他們團隊的訊息。
2. 聯絡者: 聯絡人的角色包括與專案團隊互動、提供指導和反饋。
3. 宣導者: 如果主管反對變革，那他們的下屬也很可能會反對。反之亦然，在期待部門主管和直屬主管履行在變革管理中的職責之前，變革管理團隊的第一步，應該是先確定部門主管有參與變革並倡導變革。
4. 管理阻力者: 研究表明，減緩員工阻力的最佳對象是員工的直屬主管。
5. 輔導者: 幫助員工完成個人變革是由本質為變革輔導者的中層管理者和直屬主管來進行指導。閱讀更多有關部門主管角色的資訊。
專案經理
為什麼專案經理很重要：
- 專案經理的任務是管理變革的技術方面 ― 關注解決方案的設計、開發和交付。
- 沒有有效的指導和管理，專案的技術方面就無法向前推進。
- 專案經理還通過提供資源（預算和人員）和時間，確保變革管理成為專案的一部分。
- 在專案啓動時引入變革管理將是最有效的。
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專案經理必須做的事情：
專案經理在變革期間的角色包括：
1. 設計變革: 專案經理創建的解決方案最終會影響人們的工作方式。
2. 管理 “技術方面”: 有了章程、商業案例、進度計劃、資源、工作分解結構、預算等工具，專案經理將變革的技術方面向前推進。
3. 與變革管理從業人員接觸: 藉由與變革管理從業人員合作，專案經理確保變革的技術方面和人員方面協調一致地進行。
4. 將變革管理計劃整合到專案計劃中: 在專案開始時開始變革管理，並將變革管理策略和計劃編入技術側計劃中，專案經理創建了一個無縫的專案計劃。
人員/受變革影響的員工
員工/受變革影響員工的重要性：
一個組織中受變革影響的人扮演著至關重要的角色。如果人員不採用和使用變革，實現變革預期結果的概率非常低。當專案目標或組織利益的很大一部分取決於變革的採用和使用時，這一點更是正確。一些淺顯易懂的對話能讓人們開始思考變革，對話包括：
- 組織變革需要個人變革 — 誰必須以不同的方式（以及如何）完成工作？
- 變革管理是管理變革的人員方面的有利框架 — 我們將如何支持採用和使用？
人員/受影響員工必須做什麼：
1. 参與: 自願支持或至少接受變革
2. 採用:自己承接/接受這項變革
3. 使用: 如計畫預期，使用這項變革
核心角色 vs. 擴展角色
上述每一個角色都被視為 “核心” 角色。他們需要在於每項專案或變革倡議中存在。如前所述，特定型態的變革，你可能需要其他角色去做搭配。大多數的角色主要是在設計、開發和交付解決方案，或參與、採用和使用解決方案。
這些補充型功能“擴充”變革管理活動的執行範疇，在更廣泛的組織環境，能更完整發揮戰略內容。
擴展角色在變革可以做什麼：
1. 結合他們的經驗和專業知識: 擴展角色可以讓過去的變革經驗，應用於當前變革中。
2. 貢獻知識: 每一個群體都有專門領域的知識，可以幫助到專案團隊、變革管理資源或團隊。
3. 提供工具: 每一個領域都提供了支持變革管理活動的特定工具。支援型角色需要確保其工具的應用與變革管理最佳實踐保持一致。
變革管理從業人員的行動步驟
1. 說明為什麽管理變革的人員方面很重要
你必須為變革管理帶來的價值以及它如何直接支持員工的工作做一個有說服力的說明。需要對所有需要運用到變革管理角色，進行案例分析：
- 專案團隊
- 高級領導者
- 中階主管和直屬主管
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一定要回答到“這對我有什麼影響 ? ”並將變革管理與他們關心的事情關聯起來。例如:（對於高級領導者）實現財務目標或（對於專案團隊）按時、按預算和按目標交付專案以實現目標。
2. 提供知識、培訓、工具和輔導
應用變革管理對許多不同的變革角色來說可說是新工作需求。你需要幫助他們每個人建立領導變革的個人能力。無論是與專案團隊合作將變革管理整合到專案計劃中，還是你要求事業部總經理履行其贊助人角色，又或者是你要求一線主管輔導其直接下屬。你都需要在那裡提供支持並回答他們問題。你現在是整個組織中變革代理人的教練。
3. 將變革管理原則應用到您的其他角色的參與中
Prosci ADKAR® 個人變革模型為參與變革管理中需要履行其他角色提供了一個框架。ADKAR 模型描述了個人成功做出變革所需的五個關鍵組成部分。
該模型簡單地指出，要使某人有效地參與變革管理中的角色，他們需要：
- 認知 A (Awareness) 到需要應用變革管理的必要性
- 渴望 D (Desire) 參與和支持變革管理的應用
- 具備如何管理變革的知識 K (Knowledge)
- 具備實施完成變革所需技能和行為的能力 A (Ability)
- 鞏固 R (Reinforcement) 使變革管理得以永續
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不能僅直接地派某人參加變革管理培訓或給他們一份備忘錄後，就期待他們履行自己的新職責。他們需要先意識到變革的重要性，並產生履行自己的職責的渴望。
對於 CEO 來說，這段對話聽起來可能與一線主管有著很大的不同。利用最佳實踐和研究來展示您需要採取的具體行動以及這些群體通常犯下的最大錯誤。最後，你必須將有效管理變革與個人所關心的事情做連結。
回顧文章重點
一個由核心角色組成的協同系統，共同為組織實現變革。在這五個角色中，有兩個是面向員工的 (employee-facing)，員工希望聽到他們的意見：
- 贊助人
- 部門主管
其中兩個角色是在幕後協調變革活動的角色：
- 變革管理從業人員
- 專案經理
當這五個角色中都能在一個整體的、有計劃的變革管理方法下落實他們的角色時，員工就可以成功地實現他們的個人變革。集結所有個人成功轉型的影響力，達到組織的變革目標、實現戰略領導者所設想的美好未來狀態。
