全球大流行 （pandemic）讓我們幾乎沒有選擇地瞬間轉向遠距工作。隨著組織計劃重返工作場所，領導者需要提出幾個關鍵性問題。領導者決策面臨的關鍵，是否有足夠的勇氣和探索全球大流行帶來可能性的意願。如果我們有，我們可以真心接納全球大流行期間的教訓，並成功重新構想未來工作場所的樣貌。 

促進重返工作崗位的啟發性問題 

「每個答案都有其有效期限。但好的問題可以反覆使用。」我和我同事最近經常這麼說，因為它說明了現實情況，各地的情況都不同，而且總是在變化，政策也因此在一段時間內有變化。但是，如果我們知道如何問正確問題（並反覆去問），那在計劃重返工作場所，我們會更容易取得成功。 

幾乎就在全球大流行開始的時候，Prosci 就著手研究重返工作場所和重新構想人力的議題。我們的工作還包括，與來自不同行業和組織的策略變革領導者聯繫，探索未來的發展趨勢。我們從這些豐富的經驗總結出，要在短時間實現可用的工作場所，組織領導者必須要能夠回答的三類啟發性問題。 

 

1. 反思性問題

我們從自己身上和我們組織中學到了什麼，可有助於我們在全球大流行後的未來取得更大的成功？ 

全球大流行帶來痛苦和苦難，但也帶來了很多必要的學習。反思我們學到的東西有助於識別我們需要開發的技能和能力，在重新構想未來工作場所時可以加以思考。 

 

我們「分開」工作時最想念的是什麼，當我們可以再次「在一起 」工作時，我們迫不及待地想重新找回什麼？ 

反思我們在分開工作時錯過的事情，有助於我們真正理解我們共同辦公的價值，並在重新設想未來工作時，能夠最大限度地去運用我們的時間。對於共同辦公的價值，你可能會想到，人際關係、機緣巧合、便利貼、白板筆的味道等等。一旦我們識別出關鍵錯過的事情，我們就可以利用這些資訊，評估我們前面的可能性。

 

這一年多來，哪些是我們曾經認為不可能，但卻做到的事情？ 

這個問題涉及全球大流行開始時我們所有人一夜之間分開表現出的堅韌和韌性。無論是個人還是作為組織，我們做了很多我們從未想像過的事情，不斷在全新的限制中摸索。例如開始雜貨配送、Zoom 會議、甚至是線上婚禮。在讓這麼多想像力被實現後，全球大流行變得可以被容忍，同時也試驗出哪些可行，並以新的方式應用它。 

Prosci Virtual, Instructor-Led Change Management Certification Program 

 

 

2. 對象、什麼、時機、以及地點的問題

我們是否有考慮誰必須返回工作場所，或哪些工作在共同工作空間進行最為有效？ 

當我們決定要回到共同工作空間辦公時，需要特別思考這個問題。限制已移除以及現在要抱著甚麼心態。誰會回到工作場所是一種制式、老派的思考模式—抱著試圖回到之前工作場所的心態。通過識別最有效在共同工作空間辦公的工作重新定位這個問題。這挖掘了這些新的可能性和新功能，同時，檢視當我們有機會坐在桌子旁或站在活動掛圖或白板旁，能夠做到的事情。這也為在家工作的人們，開始重視靈活性和創造空間感。

 

辦公室的用途？它原本是為了實現什麼？ 

企業家兼作家賽斯 · 戈丁（Seth Godin）談到，通過了解事物的用途 來幫助我們看到我們所希望創造的價值。他舉了準備午餐的例子，取決於你為誰做這件事，以及這麼做的原因—可能是要好的朋友、你的老闆，或者你不喜歡但非常有影響力的人—你的選擇會有所不同。同樣的，當我們在辦公室，聚在共同工作空間辦公的真正目的是什麼（工作場所的真正用途），這讓我們看到辦公室是否有增加價值，或者什麼時候我們可以真正提升其價值。辦公室有什麼用途？「我們必須去那裡工作」曾經是大家不會懷疑會有的答案。但時空已不同以往。

 

何時和何處讓「地點」變得如此重要？ 

我們在進行重返工作場所的諮詢工作中，一所大學試圖在管理分流時，決定哪些班級要到校，哪些採遠距教學。他們考慮每個課程並提出問題。「地點」對這個班級重要嗎？需要在物理空間教授這門課嗎？解剖實驗室課程的授課地點非常重要，但對於18世紀法國文學講課而言，重要性就小得多。

 

我們哪些工作更像是解剖實驗室，「地點」變得重要？哪些更像是18世紀法國文學講課，授課「地點」並沒那麼重要？ 

更進一步，我們必須將工作性質區分協作和建設性、素材和環境的重要性，以及人們是如何完成他們工作。像是攝影，它是協作工作，你必須在相機和主體旁。但圖像編輯是一項可以在任何地方完成的建設性工作。特定類型的工作最好一起進行，其他分開進行也能有同樣產能。在重新構想工作場所時，了解工作的性質有助於我們「提前」做出決定。 

 

3. 戰略勇氣問題 

當我們開始討論共同工作空間時，組織在哪些方面需要具有戰略意義？ 

這是我們做共同工作空間決策的本質。有意識地詢問「地點」對每個角色是否重要以及在多大程度上重要，可以讓我們自由地發揮我們想要如何使用空間的創造力。它將為人們想要的靈活性和選擇提供空間。這使我們珍惜在一起的寶貴時間。具有戰略意義，意味著有創意地設計出能夠滿足員工利益和組織前行。不具戰略意義只是在迅速回到過去的狀態。 

 

返回共同工作空間後，我們將如何充分利用它？  

當我們有機會返回到辦公室時，我們是直接衝回去，還是更有戰略的思考地點、原因、以及共享空間可以創造的價值？在不同地區擁有辦公室，可能需要採混合會議，一些人在公司一些採線上，至少短時間內是這樣。我們如何變聰明和擁抱它？ 

 

組織結構中的什麼層級做出關於工作地點的決定，即「上班地點」？ 

這個問題有著各種答案。某些情況，是無需做決定的。外科醫生或其他「必要」工作自動被視為進公司上班的工作 ; 員工所處的地理位置沒有特定工作場則被視為不用進公司，除了需要訪問總部的時候。如何拿捏需要組織某個層級從這些需求做出抉擇。選項範圍從個人決策到企業決策或介於兩者之間（即團隊決策、部門決策或部門/職能決策）。

 

我們對進公司的工作和不用進公司的工作的方式是什麼？ 

這個問題的答案涉及到猶如光譜般範圍。一端是所有要進公司的工作，另一端是所有不用進公司的工作。常見的主要的混合方法是「按時程混合」，員工在固定日期/時間進公司，「混合定制」是員工自己決定何時進公司。進公司時間可以從每週兩三天到每季度一次不等。選擇方案後，組織在規劃混合工作場所時仍有許多問題需要回答和考慮。

 

組織的哪些方面需要永久改變，以適應那些持續不用進公司的工作？ 

我們冒著忘記自全球大流行開始寶貴經驗教訓的風險。我們必須有意識地阻止我們在過去一年半中增長的能力和流失的信任。如果我們急著跑回到原來的位置和以前的狀態，我們會失去進步和學習的機會。領導者會因為我們有能力在任何地方工作，勇敢地變的靈活嗎？ 

 

我們如何才能避免直覺性恢復原狀？ 

要回答這個重要問題，我們需要審視變革所追求的成果。例如，當組織計劃召開一次大型面對面會議時，他們考慮到想要從中獲得什麼，意識到線上會議可以更好的協作，能從不同小組中捕捉到更多訊息。他們也因此取得更好的結果，因為他們有勇氣提出這個問題並誠實的回答了自己心中的問題。如果組織在看待內部部署、外部部署和混合員工的分佈時不具備這種心態，他們就有可能無法成功實現變革，因為他們沒有接受員工所做的事情 

 

擁抱未來的工作場所 

我們無法回到原來的樣子。只有當我們有足夠勇氣去探索具創造的混合式解決方案，並看到靈活定義「地點」的價值時，才能重新想像可能發生的事情。當領導者深思熟慮地提出和回答這些有啟發性的問題時，我們可以更好地將我們重新構想的工作場所與員工想要的體驗以及我們組織可以創造的最高效的環境保持一致。我們必須有意識地運用我們在這次全球大流行中學到的東西—堅韌、獨創性和信任—以及我們所有人從中成長的結果。 

 

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Tim Creasey

Tim Creasey is Prosci’s Chief Innovation Officer and a globally recognized leader in change management. His work forms the foundation of the largest body of knowledge in the world on managing the people side of change to deliver organizational results.

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