有許多發起人認為他/她的職責就只是在項目啟動時宣告項目啟動，然後告訴大家他/她支持這個項目的推動，就認為事情會自己去完成，所有問題自己會解決。這是一個很大的錯誤認知。
也許你聽過變革管理八步法，但你有聽過Prosci變革管理的方法論嗎? 文章引導變革管理概念、建立組織變革能力的方法、三階段流程以及工具 (ADKAR 變革模型)，用基於研究且業界驗證過的變革方法架構來管理變革，達到企業變革管理與創新的新視野。
本教程提供了基於過去二十年Prosci基準研究的變革管理的主要內容摘要。定義這些變革管理元素可確保對變革管理的共同理解。變革管理的工具或元件包括：準備評估溝通和溝通計畫發起活動和發起人路線圖變革管理的輔導和經理培訓培訓和員工培訓發展阻力管理資料收集，回饋分析和糾正措施慶祝並認可成功。
按時，按預算實現目標，源於有效的設計、開發和交付且被受影響的員工接受、採納和使用的解決方案。透過將變革管理和專案管理整合，解決了專案雖然滿足技術要求，但卻因未能實現的結果而失敗的問題。變革管理和專案管理整合起來，依託在人員、流程、及工具的維度提供了戰術整合基礎，為實現成功變革提供了共同的價值主張。
組織變革的道路上總是散佈著好的想法，然而這些想法卻從來沒有達成相對應的結果。創造成功的變革並不容易，但是借助於變革管理的最佳實踐，我們將有機會從吸取別人的教訓。Prosci的研究報告提供的資料告訴我們做什麼是有效的，有時更重要的是告訴我們在實施變革時做什麼是起不起作用的。
人，雖然有時被稱為變革中的軟件方面，但管理變革中卻也往往是組織變革中最具挑戰性和關鍵的部分。以併購為例子，在變革的技術方面，或者說是硬件方面，那肯定會很複雜，它包含了要製定圍繞著併購的財務安排，要將業務系統整合，以及安排新成立的組織。但是讓人們進入團隊並參與變革之後，這時差異就產生了，每個人將必須以不同的方式來完成他們的工作，他們行為和流程的改變程度將會影響併購的成敗。所以說變革的軟件方面實際上是變革更困難的一面，也就是如何運用結構化方法來在變革管理中學習管理人的變革有關的原因、內容和方法。
